生产运作管理分析.ppt

在制品库存 生产车间 原材料 库存 产成品 库存 供应商 用户 采购 需求管理 预测 长期生产能力计划 生产计划 短期物料需求计划 作业计划 生产系统 库存管理 成本和质量控制 生产系统与生产运作管理示意图 4. 生产管理的目标 企业竞争要素 成本(Cost) 质量(Quality) 柔性(Flexibility) 服务(Service) 时间(Time) 生产管理的目标 准时交货 高质量 低成本 高柔性 高服务水平 5. 生产运作管理的内容 生产系统设计： 产品和服务设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计 生产系统运行管理： 生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 物流管理（后勤管理） 项目管理 质量控制 6. 生产运作管理内涵 Benchmarking 生产运作 制造工艺水平 质量水平 系统柔性 人员素质 产品设计开发 供货速度 规模效应 第3节 生产运作的分类研究 1. 根据产品/服务的标准化程度及产量的大小分类 · 项目型(Project)：目标单一，活动复杂。如卫星发射、大型建筑、新产品开发等。 · 单件生产(Job Shop)：根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。 · 成批生产(Batch Production)：品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。 · 大量生产(Mass production)：大批量生产一种或少数几种标准化产品，因而有时也称重复性生产。 · 连续型生产(Continuous production)：按工艺流程的特征，生产过程不能中断。如石油冶炼、炼钢、化工产品生产等。 单件生产、大量生产的比较 单件（手工艺）生产 大量生产 定义 品种多、定制生产，一个或几个有技术的工人对整个生产负责 大量标准化生产，以产量为重点，利用劳动分工、专用设备和可互换零件 产品和服务的例子 家庭装饰、裁制衣服、画肖像、伤势诊治、手术 汽车、计算机、缝纫机、信件分拣机、支票交换机 优点 选择范围大、按顾客要求进行制作 单位成本低、通常对工人的技术要求不高 缺点 进度慢、需要有技术的工人，几乎不存在规模经济，成本高及标准化程度低 系统缺乏柔性，难以适应产量、产品设计和工艺设计的变化，过分强调产量，而对质量重视不够 2 . 根据满足需求的方式分类 备货型生产(Make-to-Stock, MTS) 按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。例如，家用电器、标准件、汽车等的生产。 订货型生产(Make-to-Order, MTO) 按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。 MTO和MTS的生产组织有很大的不同。 很多人认为自然过程的流程是不可更改的，所以对这个过程的管理比较淡化。 计划与自然过程的有机结合，可以为企业带来更大的效益 * 14 服务不好将失去大量客户，现实中的例子非常之多。 * 业务流程重组理论上被广泛认同，但是实践上确实困难重重（企业先看到的是重组带来的风险过大） * 生产运作管理 生产运作管理的定位 财务、市场营销与生产运作 企业经营的三个相对独立的学科领域 宏观规划与微观操作 生产运作包括宏观规划与微观操作，但是生产运作重点介绍的是微观操作的内容 生产运作管理的学习方法 通读一本生产运作管理的书 听课 做笔记 靠期末借同学笔记和课件不足以保证考试顺利通过 “一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”。 这是美国麻省理工学院的著名学者、教授们经两年努力对美国及西欧和东亚一些国家的八个工业制造部门进行深入调查、研究后而完成的集体之作“夺回生产优势”(美国制造业的衰退及对策)一书中的第一句话。由此可见制造业占有何等重要的位置。 世界级企业的经营理念 作为世界级企业的员工必须更新经营理念 : 从只重视眼前转变为面向未来 从自满得意转变为追求竞争 从视生产制造为成本中心转变为将生产制造能力视为获得竞争优势的战略资源 从视库存为资产转变为视库存为多余或浪费 “这不是我的职责”之观念转变为“这是每一位员工的职责”之理念 从“只需达到要求”转变为每天都有所改进 质量 顾客满意 优质设计 市场份额 低成本 增长率 人均销售额 每股收益 100 80 60 40 20 0 企业家关于定义世界级绩效标准的观点 达到世界级企业绩效水平的途径 按优先顺序例举如下: 1. 提高质量 2. 引进国际化产品 3. 缩短供货时间 4. 投资于培训 5. 促销/市场研究 6. 更新实际作业 7. 减少库存 8. 集中于核心