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薪酬与绩效管理案例分析 石城公司绩效考核与工资 深兰公司的薪酬管理案例 班 级： 人力一班 队 员： 张梦珂 刘金富 苗倩颖 屈盈盈 杨 珊 周荣萍 王 斌 郭 宇 石城公司的绩效考核系统存在什么问题？ 石城公司的绩效考核整体上存在着没有系统的绩效考核制度和评估制度，而且绩效考核已经起不到激励的作用，并且考核不够标准化、透明化等问题。具体有以下几个问题： 缺乏战略绩效 公司缺乏明确的战略目标，整个绩效考核系统并不是围绕战略目标而展开，没有起到传达公司战略目标的目的。随着规模的扩大和复杂性增加，没有制定公司发展战略规划，也没有在战略目标下确定绩效考核管理. 公司缺乏一套完整的制度化和标准化的绩效考核体系 该公司的考核很多还处于传统的人事管理模式阶段，没有根据各个部门的职责和任务制定相应的明确、合理的考核标准和指标以及各个指标的权重。整个公司没有一套完整的绩效考核体系，各部门的考核差异性很大，且没有考虑到部门之间的关联性。 更何况，考核也没有很好地与薪酬管理制度、晋升退出机制结合起来，很多靠主观感觉、大多是总经理一个人说了算，极不规范，也缺乏公平。 高层对绩效考核的重视不够 从案例来看，很多工作人力资源部全包，公司还把重要的绩效考核工作交给刚刚MBA毕业没有实践经历的王海丽来打理。说明高层们对绩效考核不够重视，进而使得绩效考核不成功。 考核标准不尽科学合理，缺乏科学性 案例中，设计部奖金的发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。生产部关于“工时定额”的标准缺乏实操性，没有根据各个工序、班组的实际采用差异化的考核标准。国际部的考核则完全根据销售额的多少来进行奖惩，显然是不够的。 （5）考核方法单一，没有根据部门差异进行差异化考核 各部门考核指标单一，主观性强，指标没有建立在客观公正的工作分析和工作评价上来量化。造成员工怨气很大，人才流失。同样也没有对不同人员（管理人员、技术人员、生产人员）采用的考评方法没有差异性，且大多采用主观的方法，显得简单、粗糙。 （6）绩效奖金功能失效，起不到激励作用 将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了奖金应有的激励作用。此外，奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才特别是关键人才的流失（比如设计部和国际部核心员工的流失）。 缺乏必要的绩效沟通 没有绩效沟通，导致员工由于绩效考核引起的不满情绪没有得到及时的反馈，导致人才流失。 缺乏绩效考核透明化，影响公平性 绩效奖金的发放更多的是靠主观感觉、大多是总经理一个人说了算，员工不清楚奖金的不明白评价的依据是什么，不能够有据可查，缺乏透明化，另外这种发放方式极不规范，会影响公平性。 对员工的工作任务缺乏明确的规定 对员工的工作任务缺乏明确的规定，导致一些业绩根本无法考核，员工们也不知道自己在这里究竟为什么。 解决方案 解决方案主要是要引起高层重视，建立一套与企业战略挂钩的，具有科学性、合理性、公平性的标准化、制度化、透明化的绩效考核体系，使绩效奖金能够起到应有的激励作用，并采用差异化考核，并对薪酬体系进行改革。具体如下： 促使公司高层重视和支持绩效考核 总经理张三平应该充分意识到绩效考核的重要性，可以成立绩效考评管理小组或绩效考核管理委员会，由他自己亲自领导，包括人力资源部在内的各部门负责人参加，而不是现实中人力资源部全包制，也不应该把如此重要的工作交给刚刚MBA毕业没有实践经历的王海丽来打理。如果有必要，张总甚至可以考虑聘请外部的专业人士参与指导和管理。 制定公司的战略规划和战略绩效 该公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司，随着企业规模的扩大和复杂性增加，应制定公司发展战略规划，并进行分解落实，建立为战略目标而展开的科学绩效考核系统。即既要考虑到眼前的绩效管理问题，更要着眼于长期发展问题，而不是简单的解决眼前问题了事（公司总目标制定后，部门和个人的目标可以相应制定下来）。 完善包括绩效考核管理制度在内的有关体制，要科学合理、公平、透明 改变该公司传统的人事管理模式，建立相应的绩效考核制度、薪酬管理制度、员工职业生涯规划等制度。与此同时，考核也应与薪酬管理制度、晋升退出机制（对不能胜任工作的员工采取转换工作岗位或者淘汰的方法）结合起来，确保规范和公平。 优化考核标准，考核要具体化、差异化。各部门绩效考核人力部门与部门主管共同负责 考核的标准进行优化和具体化。针对具体岗位，确定技能和行为的相对重要性，