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美加两国企业薪酬制度的基本情况介绍 　　(一)企业薪酬管理的基本理念 　　美加企业在自己的发展过程中都形成了一套适合本企业发展的管理理念，尤其是在薪酬管理方面。总的来说，有以下几个特点： 　　1、薪酬管理是现代企业管理的重要内容。薪酬管理是现代企业管理的一项重要内容，我们所考察的美加企业均非常重视企业的薪酬管理工作，通常由人力资源总监亲自负责这方面的工作，并在公司一级设薪酬委员会，重大的薪酬调整计划或方案都交由该委员会参与决定。 　　2、薪酬管理的策略与企业战略相结合。美加企业均重视并积极发挥薪酬对人才的杠杆工作，使薪酬管理始终为人才战略提供强有力的服务。 　　3、薪酬管理与人力资源管理的其他方面相结合。薪酬往往是被放到整个人力资源管理的系统中进行通盘考虑的，每一个薪酬方案都不是孤立的临时性的，而要和组织结构设计、绩效考核设计紧密联系起来的。所以，在美加两国企业的内部，薪酬主管和考核主管、福利主管彼此间都沟通良好，一个方案的出台往往是几个部门协同工作的结果。 　　4、重视非物质薪酬的功能。在确保实现薪酬基本功能的同时，如满足雇员维持体面的基本生活的需要，美加企业更强调薪酬对雇员精神需求的满足或补偿功能，强调薪酬对培养雇员忠诚度、创造性的积极作用。基于这样的理念，非金钱薪酬的设计在整个薪酬体系中十分发达。 　　5、激励有效。薪酬的激励作用是为企业吸引最有效的雇员，因此薪酬水平要与同行业相比有一定的综合优势，不一定要比别的企业高，关键要能吸引人才，要能激发雇员潜质和创造性。同时，激励一定要和个人业绩同步，根据业绩情况随时进行调整。 　　6、沟通是薪酬的平台。薪酬的成功与否关键在于考核，而考核的关键又在于沟通，因此上下级之间、同级之间的沟通无疑也是薪酬目的实现的重要保证。而且，为确保薪酬方案的切实可行，制定、调整或完善薪酬方案也离不开良好的沟通。所以，在美加企业，沟通不仅是企业管理的基础，同样也是薪酬管理的平台。 　　(二)企业薪酬的结构和水平 　　1、范围和结构 　　在美加企业中，薪酬所指的范围十分宽泛，“Compensation”的字面意思是关于雇员的全部补偿(收入)，这就发展出来薪酬的两个层次的含义：一是物质性薪酬，包括基本工资，而且包括奖金、福利、持股等；二是非物质性薪酬，包括表扬、与董事长合影一起进餐、营造出来的轻松氛围、对家属的关心慰问等等。第一层次的薪酬基本上能够和目前国内的企业工资制度对应起来，但第二层次上的薪酬在国内企业被作为企业文化来理解。这也反应了东西方文化上的差异。 　　虽然企业存在种种差异，但在薪酬结构上，一般都有以下几个部分： 　　（1）基本工资 　　美加企业的基本工资主要是岗位工资，它根据岗位所需的知识与技能、劳动强度、劳动条件和责任的大小来决定。传统的美国工资制度极为强调岗位价值，因此，岗位工资在整个工资中占有绝对比重，而其他工资的比重很小。近年来，随着知识型经济的出现，个人风险成本的提高，企业也出于降低工资刚性，控制人工成本的需要，开始在薪酬单元中加大其他薪酬的比例，岗位工资的比重有所下降。但就整体而言，除董事长、总经理等高管人员外，员工的岗位工资仍然占到全部薪酬的80％以上。所以，美加企业的基本工资制度还是岗位工资制。 　　在决定岗位工资时，首先要做的是岗位分析，然后才是岗位排序，确定岗位工资的级差。在美国，约有90％以上的大企业如摩托罗拉、辉瑞制药等都使用美国产业雇主协会推荐的评价体系来进行岗位评价，评价要素围绕工作内容、任职资格、工作环境几个方面展开。然后依据评价结果进行岗位排序，通常把蓝领岗位 (操作岗位)分为12-16级，白领岗位(一般管理和专业技术岗位)分为10-15级，而金领岗位(高级管理岗位)划为8-10级。每一岗级又分高、中、低三档。包括白领在内的普通岗位的上下岗差约在8％-10％之间，每岗内的上下档差20％-30％。高级管理岗位无论是岗差还是档差都要比普通岗位大，并且越往上悬殊就越大。 　　(2)奖励 　　在美加两国的管理理念中，奖励并非一定要物质性的，而且即便是物质性的，也不应当是主要的，否则，雇员就会过多针对那些短期的指标去努力，而忽略本职工作中的长远需求。所以，奖励只占全部薪酬很小的比例，它更突出的功能是发挥金钱所不能发挥的作用。奖励一般有这么几种形式： 　　A．加薪。规模较大的公司通常会根据效益和同行业情况，在年末或年初拿出一部分资金追加进工资总额中。摩托罗拉公司一般每年拿出工资总额的4％作为增资，根据年度评估的结果，优秀的员工加薪7％，表现称职的增加 4％，稍差的增加3．25％，严重不称职的就不加薪。 　　B．股票奖励。有的公司制定了员工持股计划，通常根据员