《精》高绩效团队的建设与管理咨询实操.docVIP

高绩效团队的建设与管理咨询实操（上） 刘威 在“正统”的管理咨询大行其道的今天，组织设计、流程优化、绩效管理等工具已经成为企业谋霸“核心竞争力”当仁不让的途径，然而当今天我们反思其实际成效的时候，却无奈地发现结果似乎离预期越来越远（麦肯锡在实达、康佳上的失败非常能说明这一点）。 原因在哪里？原因在于管理咨询公司过分投入精力于架构、价值链、管理模式等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素；他们仅仅强调组织中“硬性” 因素不愿去接触团队这样的不仅看不太清而且压根就摸不着的“软性”因素。 然而，团队就是组织“大厦”的“地基”，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的调整将以失败告终。 一、正确认识团队的战略意义。 我们知道，上世纪最大的组织体制变革就是向“事业部”转型，与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。 1、团队形成的现象与原因 1、现象 过去 几乎所有公司都是由经理人员来管理的，这是一种基于权力的模式 现在 在国外多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由小型团队管理的，在国内一些专业小组（如研发团队）和跨职能小组（如委员会）地位越来越重要 将来 尽管每位团队成员可能会有一个“经理”的头衔，但这个词基本上已经失去了它原来的意义，它所指的不再是当权者，而只是一个负有一定职责的人 2、内因 大公司病 权力的集中容易导致组织僵化，因此更好的办法就是分权 员工发展 员工受的教育水平越高，他们要求在管理中有自己的发言权的愿望也就越强烈 企业文化 不能参与决策无论是从心理角度还是从智力角度来看都是不能接受的 3、外因 环境复杂化 技术更新换代、国际国内竞争使得在日趋复杂的经营环境里进行管理难度越来越高 组合优势 团队只要能够找到合适的人员组合，就能几乎无须干涉地管好自己 2、团队的十大作用 1、团队有助于企业提高运行效率 2、团队有助于企业降低成本 3、团队有助于企业更好地面对变化 4、团队有助于企业建立优秀的企业文化 5、团队有助于企业更好地实施改善措施 6、团队有助于企业增加执行力 7、团队有助于企业更好地培养和发挥员工的能力 8、团队有利于激励员工 9、团队有利于对员工进行公正的考核 10、团队促进员工参与决策 二、什么是真正意义上的团队？ 并非所有的群体都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。 1、团队的识别 团队由两个或两个以上的人组成的正式群体，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。 1.1团队的4大关键特征 1、相互依赖与协同 团队成员的人际关系较融洽 团队的结果是1+12 2、角色定位与责任分担 团队成员的技能必须且互补 团队人人有责任，且责任分享程度高 3、信息沟通与知识共享 团队内部应该有通畅的沟通 团队的工作应该使每个成员得到提高 4、自我管理与授权 团队成员参与目标的制定 团队的目标与团队成员的个体目标高度相关 1.2成功团队的8大标杆特征 1、明确的目标团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义相关的技能 团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作 相互间信任 每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑 共同的诺言 这是团队成员对完成目标的奉献精神 良好的沟通 团队成员间拥有畅通的信息交流 谈判的技能 高效团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能 合适的领导 高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属 内部与外部的支持 既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件 这个“十步曲”的流程完整覆盖了企业团队运作的方方面面，能够提供团队从无到有、从小到大、从弱到强的一揽子解决方案。 四、实操步骤一：团队现状调查 团队现状调查是团队咨询的起点，其核心是两大块： 1、识别团队存在的问题 1、现象性问题 不出席 迟到/早退 寻找替代者 不断抱怨 士气低落 过多的控制 不参与甚至恶性冲突 错过最后期限 工作质量不佳 讨论离题、缺乏重点 2、本质性问题 目的和目标不明确 目标无法测量 界限和责任不明确 成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能 缺乏对成员进行协作和解决问题的培训 领导作风和行为不恰当 会议效果不佳 团队不愿承担责任 奖赏/认可更偏重于个人 职能性阻力和公司政治 抑制个人的创造性 2、标杆比较 1、有明确的目的和目标 2、团队成员为了实现这些目标而共同分担责任 3、测量通向目标的进展情况 4、规模较小（不超过10人） 5、融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系） 6、拥有从事这项工作所需的资源 7、就共同工作的基本规则达成共识 8、为每一位成员分配适当的任务 9、制定工作惯例和