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O2O组织野蛮进化史 　　近几天，笔者某任上司在观望多年，终于没能忍受O2O大潮的诱惑，加入了一个O2O创业项目。他向笔者咨询地方分站组织结构的事情，正好我也打算写一些关于这个的内容，索性就来一篇完整的。一点点的经验和教训都是从炮灰里扒出来的，是有人付出足够代价才知道的。 　　当互联网进入O2O时代，以往技术、产品为主导的情况就成为历史，线下占据了半壁江山。Groupon上市时候用的那张图片描述的非常恰当，一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最为生动的写照。 　　线上部分不提，如何让线下的肌肉可以更好运作呢，地方组织结构就需要不断的进化。来看看这么多年过去，地方组织发生了哪些变化、哪些进化。在这些变化中，很多人成为了“炮灰”。 团购初期：销售的草莽时代 　　团购最初在建立分站的时候，是非常典型的销售主导模式。笔者认识的一位城市经理这样描述，他被委派去一个新的城市开发市场，包里揣着几十万现金，除了租房、招兵买马之外，还需要最快搞定一个城市的自助餐、电影院，这样可以确保这个城市交易业绩迅速有起色。 　　搞定电影院、自助餐最快的方式就是包销，相当于批发了这些产品在团购网站上销售。电影院和自助餐可以得到现金流，后期包销比较夸张的时候，有商户可以拿着包销款开分店。 　　这种集中优势到现在依然在起作用，一个城市的所有自助餐、电影院的交易额，经常占据一个城市团购交易的1/3以上。在团购大战，草莽英雄的时代，一线销售们带着浓厚的传统行业销售的色彩，那就是，搞定客户，就能搞定一切。 　　歃血为盟的个人英雄主义，迅速搞定本地顶端商户的推进能力，这是顶尖销售的优势，但是随之带来的问题是腐败。团购行业销售与传统行业销售最大的区别是，团购销售并不是依托于自己给公司创造的价值来获得收入，而是通过看起来很匪夷所思的，交易额而非盈利来衡量。这种激励方式就像让鲨鱼闻到了血腥味，各种匪夷所思的刷单、腐败层出不穷。比如销售联手影院市场用团购票来做差价，业务员自己购买团购单骗取奖励，等等等等。 　　开除、换血都不足以让这些销售畏惧，随着团购行业的整体看衰，奖励没那么高，这场疯狂运动的脚步才减缓下来。团购销售们有一个新的名字，叫BD，BusinessDevelop。商务拓展，但很多一线业务人员并不认同这个新的名字，他们依然自称为销售。 　　另外，随着团购分站团购券越来越多，本地功能逐渐完善，销售主导的时代进入分公司模式，那就是地方分站承担了更多除了销售之外的市场、运营等工作。从单向突破成为几辆马车并行，从草莽走向组织。 转型阶段：分公司模式的大利大弊 　　随着地方分站需要处理的工作越来越多，总部统筹逐渐无法解决差异化需求的问题，比如上海十月份气候宜人，哈尔滨可能已经飘着雪花，需要推荐的内容自然完全不一样。 　　地方分站开始完善功能，负责去签约、维护商户团购套餐的BD，把套餐从合同转化为线上优惠券的运营，负责解决本地纠纷的客服，还有本地市场，可以在本地进行品牌、广告投放，或者与本地商户联动组织一些营销活动。 　　这种组织架构与总部相对部门互相呼应，形成矩阵式管理。比如总部市场部统筹分站市场人员的工作，总部的BD管分站的BD，运营管运营。每当纵向关系足够垂直畅通的时候，横向就难免出问题。比如，当总部市场部门和分站负责人的意见发生冲突的时候，到底听谁的？ 　　这种组织机构形成两个派别，一派是分站负责人有最大权限，所有核心流程必须由分站负责人经手才可以走得通。另外一个派别是，为了防止分站负责人权力过于集中，通过分权、“兵离将、将离兵”的方式来分化。 　　二者各有利弊，集权的分站沟通效率更高，可以全力发展，但风险是一个失败的城市负责人会毁掉一个城市，浪费掉的时间和机遇将再不会有。分权极易造成内耗，比如运营、销售、市场联手可以把城市经理完全架空，当时很多团购分站的各种内耗就是在为这种组织结构付学费。或者，新任负责人会通过拉拢新员工来制衡老员工，大众点评的很多分站都曾经经历这种磨合阵痛，本地销售可以无视城市经理，反正半年后，对方走了，自己还在。 　　为了防止区域负责人权力过于集中，美团向阿里学习，启动了“政委”制度，把人事权从分站负责人手中分离出来。本来政委制度挺好的，当是当时美团内部出现了分歧，到底政委最高领导层是销售缔造者阿甘，还是另有其人，最后美团选择了让王兴的太太担纲政委总负责人，使得这个本来可以助力更多的制度最终并未达到其最初期望的效果。 　　在分公司模式的时代，死了大批团购公司，曾经融资6000万美元，开40多了城市分站的丁丁优惠也是这个阶段阵亡的。 　　进入移动时代，分站组织机构再次发生了进化，其中显著的特征就是建立了更小、更机动的团队，效率得到极大提升。 O2O时代：灵活机动的小组织 　　分公司模式后期产生各种分歧，其实跟整