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不确定时代的公司组织与人 　　作为全球顶级的高级人才寻访顾问，在费洛迪（Claudio Fernandez-Araoz）29年的职业生涯里，他不断在全世界旅行，拜访不同公司的高管，寻找公司这种组织里有关人的秘密。《商业周刊》多次将其评为全球最具影响力的高官寻访顾问之一，他常为《哈佛商业评论》撰稿。 　　2007年，亚马逊的创始人与总裁杰夫?贝佐斯（Jeff Bezos）被问是如何完成从创业家到公司经营者的转变的。他回答道：“当你创业时，是一个人的事，你不仅得知道该做什么，而且得实际地去付诸实践。当公司越来越大，你更多时候是找出该做什么，但不是该如何去做。最终，你会发现达到了另一个阶段，你大部分时间的决定，都是谁去做一件事，甚至不是该去做什么。我的问题从‘怎么做’转变为‘该做什么’，最终变为‘谁去做’。当公司越来越大，我觉得没有别的方式来运营了。” 　　硅谷杰出的创始企业家雷德?霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》一书中写道：“硅谷的真正秘密在于它的以人为本。媒体上充斥着关于这一行中的年轻天才的故事，但关于管理实务的故事却少得出奇。主流媒体对硅谷的报道往往集中于华而不实的细节，但将硅谷的成功归功于桌上足球甚至是股票期权，就好比将法拉利的强劲动力归功于其鲜红色的油漆一样。最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的‘个人品牌’，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。” 　　在很长的历史时期，人们寻找的是最强壮的人――修建像长城、运河这样的工程，或是征战。现在，体力仍然是重要的。但随着进入知识时代，智力变得更加重要。如今，世界变得更加复杂、变化无常和充满不确定性。从事简单工作的人，比如在流水线上工作的人，“明星”员工比普通员工的生产率要高40%，顶级的保险销售人员比普通保险销售人员的产出率要高出240%，而杰出的软件开发者或顾问要比其同行的表现高出1200%。世界也变得充满不确定性，20世纪50年代的那种稳定环境不复存在。突然之间，工作所关注的优先议程发生了很大的改变。因此，未来的人需要非常高的适应性和学习能力，来适应无法预测的未来。如果你看看世界范围内各大公司首席执行官的平均任期，就会发现这种变化。20年前，首席执行官的平均任期是15年，今天，平均任期只有5年，是过去的三分之一。其中的原因是，环境与工作本身都在发生着巨变，5年前仍然是首席执行官合适人选的那个人，5年以后便不再是了。人最重要的素质不再是他的经验，而是指向未来的素质――潜力。 　　旧的雇佣模式非常适合处于稳定期的公司。在稳定期，公司不断壮大，以利用规模经济改进流程，企业向员工提供终身工作以换取忠诚服务。在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。20世纪80年代，世界大型企业联合会的一项调查发现，56%的高管认为“忠于公司，进而忠于其商业目标的员工理应获得持续受雇保证”。仅仅10年后，这个数字就暴跌至6%。在自由雇佣制年代，员工被鼓励将自己看作“自由人”，寻找最好的发展机会，忠诚是罕见的，长期关系更加罕见。无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已发生了不可逆转的变化。日本是一个很有戏剧性的例子。根据我们的全球数据库，日本的年轻领袖有高于全球平均水平的潜质和能力，然而，它的资深高管的潜力在全球范围内则低于平均水平。也就是说，在日本的公司里，你开始是一个高潜质的人，最终却能力低下。这是为什么？因为日本的公司有着非常稳定的组织，人们非常习惯于内部升迁，不换工作，它们也更习惯于根据年资来提拔年龄更长的人。 　　我仍然相信，人们应该对组织抱有忠诚，但人与组织间更需要合伙人的关系。在这个变动不居的时代，组织的形式也变得越来越有弹性。最大的挑战，是从过时的命令-控制型思维逻辑，转为共同创造和互惠、以能够适应不确定性的和谐模式，而适应力和企业家精神也成为实现和维持商业成功的关键。我所指的“合伙人”，并不是法律意义上的合伙人制，而是具有与专业公司一样的合伙人精神，雇用最出类拔萃者。新型的人际关系，也不再是雇佣制下的控制关系，而是这些人之间分享信息、合作，就像公司的所有者一样。这些人之所以卓越，是因为他们非常有抱负；他们看重的不是这些人的经验，而是他们的学习能力，具有很强的自我改变和自我重新创造的能力；他们寻找的不是相似的人，而是寻找能够互补的人。在一个组织的底部，你雇用很多人，并且培训他们，有些人会离开，有些人留下来；在金字塔的中部，则是基于共同目标的联盟，在共同的目标完成以后，你并不一定留下来，公司也会支持你这么做，并给你提供成长的资源，给你写推荐信等等，这是公司的适应性所在；在金字塔的顶部，则是“根本性联盟”，人们对公司的文化和价值观高度认同，并且长期合作