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像卖人字拖一样卖啤酒 　　Michel Doukeris（邓明潇） 　　1973年出生在巴西，百威英博啤酒集团亚太区总裁，百威英博最年轻的全球执行董事成员之一，也是最年轻的亚太区总裁，他在这家公司已有17年。 　　巴西人邓明潇在中国已经待到第三年，前两年是以百威英博中国区总裁的身份，2012年，他升任百威英博亚太区总裁。 　　在2008年底完成合并之后，百威英博中国区2009年的销售收入增长为4.0%。而根据百威英博全球年报的数据，邓明潇上任的第一年，中国区的销售收入蹿升至10.7%；第二年，这个数字跳到16.9%，2012年则为12.7%。 　　邓明潇最早的销售经验却来自卖人字拖。 　　在10多岁时的一个暑假里，他独自向500个客户卖出了1300双哈瓦那牌的人字拖鞋，对于这个巴西着名的人字拖品牌来说，这个销售业绩在当时已经算得上辉煌。 　　他应该算不上是销售天才，因为第一个星期，他一双人字拖都没有卖出去。 　　他去求助做皮具生意的父亲，父亲告诉他，先和客户、寄卖拖鞋的小店店主，也就是他的经销商建立起良好的关系，销售机会就会源源不断地进来。 　　于是邓明潇带着几大包人字拖，去和每个小店的店主谈，一次不行，去两次，次数多了，“别人都快认识我了，我就能卖一些出去。”父亲建议他一定要有一个支架，把拖鞋挂上去，以便让顾客看到它。但那些小杂货店通常很拥挤或者很脏，邓明潇就免费给店主清理货架，重新规划店内的布局，不仅给他的产品腾出了空间，店面也通常焕然一新。他因此赚到了人生中的第一笔钱。 　　这个经验他一直用到现在，他还是习惯用交朋友的方法去接触供应商。 　　2010年，百威与英博两个公司合并的第三年，邓明潇从巴西来到中国任职。为了尽快熟悉了解中国市场，他成了员工印象中的“飞人”。第一年，他去了16次浙江，第二年他去了15次黑龙江。 　　像当年卖人字拖时那样，邓明潇把突破的关键点选择在了业务伙伴上。通过不断地与中国各个省份区域卖点、市场、销售以及经销商们沟通，邓明潇希望能在之前的基础上看到有哪些地方是可以改进的，双方有没有更好的合作机会和前景。 　　对黑龙江的经销商来说，邓明潇是第一个前来拜访的百威啤酒公司的高层，不少人觉得很新鲜，从各处赶来，就是为了来看一眼“外国人”。 　　被“围观”的邓明潇没有生气，反而觉得这件事很有趣，因为这提醒了他现在要开始在一个完全不同的文化背景环境下做销售。以往在巴西积累的经验有一些是派得上用场的，而有一些则完全不适用。 　　卖人字拖时积累下的与经销商沟通的经验在中国也适用。通过与各方业务伙伴的当面沟通，邓明潇找出了哈尔滨啤酒这个品牌与当地消费者之间的共通点，以此作为品牌新的营销重点，重塑哈尔滨啤酒品牌，并借此投资新建工厂，完善东北市场布局。 　　他的收获不止这些。通过一次次与经销商零距离的沟通，邓明潇与他们增进了解，获得信任，为双方更加顺畅的业务合作奠定基础。他还组织了一系列经销商经验分享活动，提升了经销商的忠诚度。这对于一家零售业的巨头公司来说非常重要。 　　分公司的销售情况、团队的敬业度、人员的流失率、市场份额和品牌的健康度等内容，单单变成报表上的数字是无法满足他的需要的。邓明潇相信，面对面的交谈能确保自己的意图被完全正确地表达出来，而对方也能真正明白他想要传递的信息。这对及时消除沟通误差很有好处，尤其是他和大多数员工、业务伙伴中间还隔着一定语言交流上的障碍。 　　还有一些需要邓明潇从头学起，比如因为文化冲突而产生的工作方法差异，邓明潇用开放积极的态度去面对。“中国人喜欢在酒桌上谈生意，我也喜欢喝啤酒。”邓明潇不排斥这个，他发现中国人在饭桌上讲的很多内容也都是和业务相关的，只是他常常会在这样的场合劝大家适度饮酒。大家通过吃饭交朋友，这是中国人的“习俗”，也符合邓明潇和业务伙伴先交朋友再谈合作的习惯，他适应得很快。 　　邓明潇研究中国人的工作方法，以便自己能更好地融入他在中国的团队和合作伙伴。在他看来，因为中国市场既大又变化多端，所以在中国做业务最重要的就是要找准明确的目标，然后用快速有效的手段去达到这个目标。比为问题设计一个完美的解决方案更重要的是快速高效且方向明确地做业务。 　　所以他不希望在洞察到市场需求之后，还会因为各种原因而错失销售的最佳良机，哪怕这个原因是“成本”。在与经销商沟通及相关市场调查后，邓明潇发现高端啤酒在中国有市场需求，于是便从美国圣路易斯直接进口了百威铝瓶装供应中国市场。相对于百威英博近几年开拓当地生产线、控制产品成本的策略，这几乎是不惜成本之举。 　　注重效率、倡导绩效是邓明潇的两大管理目标，他甚至用邓小平说的“时间就是金钱，效率就是生命”这句话作为全公司的行为准则和统一的电脑桌面――虽然这听起来似乎有些老派。另一句他常挂在嘴边