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建筑施工企业项目成本管理控制 　　摘要：在国际金融危机的全球经济背景下，我国经济也在经受着考验，同时政府对国内经济正在进行产业调整以及对房地产市场的调控，使得建筑行业的竞争日趋激烈，项目中标后获利的空间越来越小，企业要从激烈的竞争中获得更高的经济效益，就必须要加强项目成本管理控制，提高成本管理的质量和效率。 　　关键词：成本管理；质量；效率；效益 　　建筑施工企业项目成本管理控制是指对项目施工发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。施工企业项目成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，本文从投标报价管理、合同签约管理、生产成本管理和加强审计监督几方面分析和探讨如何进行成本管理控制。 　　一、投标报价管理，投标报价管理的成本关键控制点：投标立项及审批、投标价格控制 　　投标报价管理应重点对建设方背景以及所投工程的资金来源进行分析，对工程的现金流量进行预测，是否有垫资情况存在。通过公司内部投标立项集中审批，来确定是否进行投标。如果投标立项审批通过后，要仔细研究招标文件编制竞争力强的投标报价书。要根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场的踏勘情况，技术标的编制在保证以后现场施工管理要求后更要本着成本效益原则进行。商务标的编制首先要根据市场情况编制本企业的成本期望值，然后根据本企业的管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定投标报价。 　　二、合同签约管理。合同签约管理的成本管理关键控制点：合同签约由公司统一管理集体审批、合同条款严谨规范避免歧义 　　合同签约既包括与建设方的承包合同签订、又包括施工企业与分包单位、供应商、租赁商等与工程施工活动有关的各个经济体之间的合同。合同签订贯穿与项目施工管理的整个环节，合同管理应由公司统一管理、统一签约，可以有效的规避工程施工过程中的经营风险便于事前进行成本管理控制。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、经营、财务、法务等业务部门参与，制定相应固定的严谨的合同标准文本。合同文本可以根据不同合同类型确定不同合同标准参考合同文本，如专业分包合同文本、劳务分包合同文本、采购合同文本也可分为钢材采购、混凝土采购、等不同的合同文本。每一份合同都要通过公司各职能部门或合同评审小组进行评审后方可进行签订。 　　三、生产成本管理。生产成本管理的控制关键点：预计收入和预计成本管理、材料管理、纳税筹划、成本核算管理 　　预计收入和预计成本管理是项目成本管理的基础和前提，每个工程项目在确定中标后由公司职能部门和项目部对项目的预计收入和预计成本时行细化和分解。对于投标时按标书总价点数下浮中标的工程项目，预计收入和预计成本的细化和分解显的尤为重要。确定预计成本后，在此基础上确定项目部的责任成本，预计成本和责任成本的差就是公司管理费。在责任成本的基础上确定项目的施工成本，责任成本和施工成本的差就是项目管理费，包括项目部人员和项目费用等。施工成本包括项目直接成本、税金规费等。项目的不实际成本发生要在施工成本的可控范围内发生，施工成本是项目实际发生成本的“红线”，如果越过这条“红线”就说明经营存在亏损的风险，项目部就要进行施工过程中的二次经营策划，并成为关注重点并采取相应的经营措施。 　　（一）材料管理 　　材料管理控制的好坏直接关系到工程项目的盈亏，工程项目材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60%～70%。材料管理控制分两个方面进行管理控制，一是材料采购管理；二是材料现场管理。 　　1）材料采购方面，在采购前必须先掌握需采购材料的结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。根据技术部门提供的工程材料预计表，编制材料采购计划单，进行招投标，对于材料采购可按采购不同类别实行不同的采购模式。对于如钢材、电缆等材料可采取公司集中采购模式，由公司统一采购，这样可实现规模化采购，降低采购单价，增加采购的议价能力。 　　2）加强现场材料管理，要从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要验质、验量。施工领用材料时，要根据内部定额限额领料，物资保管人员根据限额领料单发料，领料必须严格领料手续，方可明确责任，超损耗领料者可根据合同约定追究相关管理人员或劳务分包单位责任，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。对于劳务分包的工程对周转材料除了要进行严格数量与规格的验收，因租金是按时间支付的，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且