成熟期企业的变革管理.docVIP

成熟期企业的变革管理 　　企业如同一个富有生命力的有机体，与世界上任何事物一样有着它的生命周期。研究企业生命周期这个课题，国内外学者专家创立了许多关于企业生命周期的理论模型，被最为广泛接受的理论是：根据企业不同发展阶段的特点，将企业的生命周期划分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。本文将通过企业管理咨询的实践案例来研讨成熟期企业的变革管理。 　　成熟期企业经过一段较长时间的发展，进入了相对稳定的经营期，在企业经营和管理方面显示出几个特点：经营环境相对稳定，不确定性有所降低；业务流程成熟，企业控制能力较强；客户关系稳固，供应链上下游之间的协同合作模式比较成熟；产品成熟，对市场需求的把握更精准；人力资源规模、忠诚度较高，分工更细；形成了具有显著特点的企业文化等。 　　步入成熟期的企业，经营压力相对于发展期较小，但也面临着停滞不前、活力下降、管理成本较高的问题。因此，对于成熟期企业应更加注重核心竞争力的保持和提升，以保持企业在未来更长时期的竞争优势。“发动变革”是成熟期企业家面对日益激烈的市场竞争而采取的一种主动策略：从战略的检讨与转型、流程的重新评价与优化，到组织架构的优化、人才结构的优化，再到企业文化的升级，从而提高企业的核心竞争力。这既是企业自身发展的需要，也是更好地适应市场环境变化的唯一选择。应了一句话：唯一不变的就是变化。 　　成熟期企业推动变革管理通常要面临四大障碍： 　　一、来自员工的障碍：成熟期企业的员工已习惯于原有的企业运营和管理状态，对外部的变化不够敏感，危机意识不强，变革意愿不强，本能地抗拒变化； 　　二、来自既得利益者的障碍：组织结构的长期稳固，导致利益关系复杂，众多的利益相关者形成无形的变革阻力，而这种障碍通常由于其隐性特点，而不易察觉并采取有效措施； 　　三、来自高层对变革的抵触：企业长时间保持了一种原有的平衡，要想建立更高水平的新平衡，需要打破原来的平衡，势必需要高层的一致决心及勇气共同应对风险，这些变革很有可能因存在风险或触及高层利益而中途被消解； 　　四、变革持续性的障碍：过往运动式的变革，未形成常态化，导致变革持续性差，运动期间“热热闹闹搞形式，认认真真走过场”，运动过后变革成果不落地，无法转化为竞争力。 　　面对这些障碍和困难，企业变革，特别是成熟期企业的变革，借助外力是一个不错的选择。如 CL电子科技有限责任公司与中旭企业管理股份有限公司的合作，实践了成熟期企业变革管理的优秀知识与经验。 　　CL公司是一家成立于 1957年的国有军工企业。50多年的发展历史，使企业形成了相当成熟的管理模式、独具特色的企业文化和一支高素质的员工队伍，同时也形成了复杂的利益关系、僵化而陈旧的思维理念。企业高层顶着巨大的压力和风险，引入管理咨询团队，开展变革。经过三年努力，已经形成了常态化、全员化的持续改善机制，取得了显著效果。企业建立了由运营管理部，组织各部门、分厂全员参与的运营改善常态化机制，2012年制定了 20项运营改善课题和 29个子项课题，其中重点课题 5项，由顾问协助指导，经过一年的实践均取得可观效果。 　　在推动变革的过程中，顾问组和该企业总结出了一系列行之有效、持续性的变革管理经验。主要经验有两大部分。 　　第一是变革管理的实践步骤： 　　1.启动变革：引入外部知识力量，经过外部顾问对企业进行全面客观的调研的、诊断，形成对企业存在问题、原因分析、变革方向上的统一认识，从战略入手明确企业变革目标、变革步骤、结果定义； 　　2.文化造势：在企业内部运用企业内刊、开展培训、建立文化园地、开展军训拓展活动等手段，导入变革意识、结果思维、竞争意识、团队精神等文化理念；进行变革管理的全员引导，强化员工危机意识，从思想上打破传统观念，在企业内部形成变革氛围； 　　3.建立组织：建立变革管理的专门组织机构，在战略管理部门增设变革管理常设机构，该部门负责推动变革的持续化，为今后的持续变革提供组织保障；在各级管理机构的责任定义中加入变革管理的职责； 　　4.制定短期目标：针对企业当前存在的主要问题，明确五大改善课题，展开“运动式的变革”； 　　5.实施计划：集中 5个月时间进行主要业务流程的重新评价、梳理和简化；对组织结构进行风险可控的微调；对人力资源体系进行优化；实现近期目标的成功，让员工见到变革的成效，坚定变革的信心； 　　6.提升目标：以制定运营改善课题的形式，在已有成果的基础上，确立更高的目标，制定新一轮的变革计划； 　　7.变革常态化：将运营改善纳入企业年度计划和各职能计划，形成变革的常态化；以年度为单位，以事实和数据为依据，进行改善成果的评价，具体形式是进行运营改善课题的评优与总结，将课题的成果固化到企业的管理流程、制度中，同时总结经验，沉淀为企业的组