文件“扫盲”，靠培训跟进.docVIP

文件“扫盲”，靠培训跟进 　　当向一些企业管理同仁询问其企业的规章制度、管理流程以及作业指导书等文件（以下统称“文件”）的落实情况时，经常会听到他们感叹――不但文件根本无法落地，还经常引起员工的质疑： 　　“这个文件下发了吗？我怎么不知道。”――文件执行者甚至都不清楚这份文件是否存在，殊不知原来的文件已被束之高阁了。 　　“这个文件中所要求的我做不到。”――企业管理者在制定文件时，并没有认真分析执行文件的主体是否具备执行能力，导致执行者无力执行新文件。 　　“文件为什么做出这样规定？以前的文件还算不算数？”――企业管理者只关心修改旧文件或制定新文件，却没向文件执行者讲清楚条款内容，导致执行者不知道文件条款到底用来做什么，或应将哪份文件作为工作的标准。 　　为什么会出现上述情况？笔者认为，原因在于文件制定下发前，企业领导调查了解的功课没有做足，有闭门造车之嫌，因此，若想将制度执行到位，培训是根本。 　　制定前――表达用意，收集素材 　　在闭门造车、脱离现实的情况下制定和出台的文件，是很难保证实施效果的。文件的制定不是个人的想法，而是集体智慧的结晶。制定文件前，管理者必须明确该文件的具体条款和适用范围： 　　究竟要解决什么问题？ 　　要达到什么样的标准？ 　　涉及到哪些业务部门或岗位？ 　　在文件制定前要由文件主责部门组织一次培训，通过沟通交流统一思想，对文件所涉及的部门主管进行培训，讲清该文件的制定背景、动机及需要解决的问题，让他们认识到该文件的重要性，确保制定出台的文件能“接地气”，符合企业客观需求。 　　在培训过程中，可以向有关人员集思广益，采用头脑风暴法，让各部门主管结合本部门实际情况，在无压力环境下充分提出与制定文件相关的意见和建议，供文件制定主责部门参考。可获得的有价值、能被采纳的信息量越大，说明培训效果越到位。 　　在制定文件前，可以用两个评价标准判断文件是否有制定的价值：一是相关部门的认可度，即看赞成出台这份文件的比例是多少；二是看有价值材料的份量，通过收集、甄别、统计获取的相关信息资料，有多少能够应用到本次文件制定中。 　　制定中――两次培训，确保质量 　　管理者根据获取的信息资料，形成文件讨论稿后，为确保文件质量，需开展两次培训。 　　管理者对相关部门主管的培训 　　【目的】使相关部门主管系统地了解文件（讨论稿）内容，管理者可以通过广泛的询问和求证，以检验此份文件的内容和精神是否和最初所设想的一致，并通过二次思维碰撞，进一步改进文件内容。 　　【方法】一是逐一组织部门培训；二是对集体进行培训并展开讨论。这个过程中，管理者要重点解释起 　　草文件的真实意图，适度解释为何有些意见和建议没有被采纳。在让文件相关部门主管充分理解文件内容的同时，深度研究和判断文件中存在的显性和隐性问题，适当对文件进行调整完善。 　　部门主管对本部门执行者的培训 　　【目的】对一线操作员工进行培训并展开研讨，搜集、了解、分析员工的意见和建议，必要时可根据员工需求对文件加以修订。 　　【方法】一是由部门主管组织针对本部门具体执行人员的培训活动。由部门主管告知员工文件内容，聆听其观点和看法，预测可能会遇到的执行难题。如果员工对文件内容意见较大，可以和员工共同努力扫清障碍排除疑虑，或协同研究出一套替代方法，并向文件制定主责部门予以反馈。 　　二是由文件制定部门负责组织对全体执行人员进行培训。在这一过程中，文件制定者要担当“讲解员”的重要角色，重点了解部门和岗位之间的接口问题，澄清一些“灰色地带”，让文件的脉络、内涵在执行前就能够展现得非常清晰、完整，从而能够为具体执行者所接受。 　　【考评】通过全员参与，从多个层面反复讲解文件讨论稿，并在文件正式下发前尽可能多地收集意见。此阶段的考评指标有两个，一是员工参与度，即有多少员工参与培训和提供意见、建议；二是可供采纳的意见和建议数。 　　下发后――文件宣导，推进落实 　　【对象】所有和文件落实相关的人员。 　　【目的】让每一个具体执行文件的人都能充分熟悉文件内容，并做好执行新文件的思想准备，确保文件的全面落实。 　　【方式】在文件正式下发前，部门主管和员工在培训前、中、后均可提出意见和建议。一旦文件正式下发，则要无条件地坚决执行。本阶段的文件培训已不再是讨论或商量提意见的方式，而是全面、规范的接受式培训了。 　　一是理论培训。目的是沟通意图、统一行动，将每项制度条款清楚地解释给文件具体的执行者，并强调在执行过程中容易出现的各种问题以及规避方式。 　　二是模拟实战。一般情况下，对于一些可以通过员工自觉控制行为进行自我规范的培训，只讲一些理论即可；但对于一些实操性很强的文件，如安全操作规程、作业指导书等SOP类文件，光空头讲理论还不够，还