我为什么做创新谷.docVIP

我为什么做创新谷 离开华为 　　我1996年在美国就开始了互联网创业，公司上市后，2000年回到国内，创业，做天使投资人。2008年我空降到华为负责互联网业务，干了4年，把它的互联网和移动互联网体系构建了出来。之后，我辞职出来创业，做创新谷。 　　我早期的创业并没有成功。华为体系内的互联网项目运营经验，弥补了我管理方面的欠缺，并且让我在选择项目、对接资源方面有所实践。这对我做创新谷――针对移动互联网的创业孵化器――非常有价值。 　　在我到华为之前，作为技术供应商，华为已经参与了很多电信运营商的互联网项目，比如中国移动的SNS社区“说客”。但是华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。“业软”（华为互联网业务部门）内部有个创新中心，可以拿出一些预算和人员，做点“离经叛道”的产品。我在创新中心先后启动了网盘项目“数据银行”、手机浏览器项目“天天浏览器”。这些项目与业软的主营业务已经有了很大不同：直接面向个人消费者，以互联网模式运营。 　　经过几年积累，华为的互联网业务小有规模，但是华为的高管们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理它，在公司战略、人才观念和公司文化方面，一直没有改变与互联网公司的差异。比如，互联网的项目经理们被要求提交未来5年的市场计划，而这个市场预测其实很难做出，也没有必要。 　　我当时的理想是把华为互联网业务部打造成一个与腾讯一样的互联网公司，也曾尝试引入外部投资，将互联网业务从华为分拆出来独立运作。高层对互联网业务的摇摆最后导致互联网部门从独立运营又回到了给终端配套。 　　我发现自己对互联网和移动互联网的更大梦想，在这个体系里是得不到实现的。另一方面，我和华为在对项目的判断上也出现分歧。华为错失了一些很好的收购机会，比如后来被百度收购的91无线，本来华为是可以参与的。这些都促使我决定从华为离开。 　　我一直有移动互联网创业情结，之前的几次创业经历又让我特别能体会草根创业的艰辛。我发现在国内的创业生态中缺失孵化器这重要一环。实际上，美国硅谷的互联网Startup（新兴公司），几乎百分之百会进入孵化器公司开始最初的创业。这已经成为一种常态。但国内，由地方政府或大学投建的创业园难以给创业者提供有效帮助，传统的VC则更喜欢做精英项目、大项目，对草根创业也难有帮助。 　　2012年8月，我在深圳和广州成立创新谷，做专注互联网和移动互联网领域的天使投资。我们要把创新谷做成“华南的创新工场”，实现我对移动互联网的大梦想，同时帮助草根创业者实现梦想。 和传统VC划清界限 　　多次创业的经历和在高通、华为等国际化大公司获得的管理经验，都让我在做创新谷时，能够从创业者角度思考问题，和传统VC在运营方式、投资理念、与创业者关系等方面的弊端划清界限。 　　先说运营方式。老的VC机构通过2007年以前的上市潮被捧红，在金融危机之前募到了一大笔钱，靠基金的巨大规模即可获得丰厚的管理费。在投资理念上，早期通过IPO获取成功的经验让他们更愿意找大项目、长周期的项目来投。 　　这样的结果是，很多机构大佬失去动力退居幕后，交给基金经理去找项目。但后者大多缺乏创业经验，在互联网和移动互联网大势发生变化时，因为缺乏对行业的深刻理解，他们对一些草根创业、“小而美”的项目缺乏敏感度，或者他们也不屑于去发现这些相对小的创新企业――这样做其实是违背VC基本的理念和功能的。 　　我在美国时看到，很多大牛投资人特别愿意跟创始人谈，而国内那些大的投资机构本来牛的人被前面办事的人挡掉了，就只能做PE，没办法做VC了。 　　中国很多VC界人士没创过业。美国有一大批成功的创业者退出来做VC，中国还没到这个点儿上，因为2000年的那批创业者很多还在CEO的位置上继续扛着，不愿意挪位子。因此，传统VC和创业者沟通时很难统一语境，往往还是把自己定位为“给钱的”，很少能为创业者提供切实的扶助。我们创过业的人做投资，跟创业者是有共鸣的，我能讲到他心坎里，知道他们在哪些时点上需要什么帮助。 　　再有，我们发现中国互联网巨头们往移动互联网渗透的时候，已经充分利用原有的资源和资金优势迅速占领地盘，即使遇到问题，也可以通过并购搞定，新的这波没有互联网根基的草根创业者，以纯粹移动互联网的方式去突破、站到第一梯队就很难，得顺应巨头形成的生态、找到细分的领域去做些事儿。因此，传统VC只想捞大项目、一个项目吃到底的做法行不通了，这样的机会已经太少了。 　　而且，移动互联网已经进入到体验驱动的时代。体验靠经验是难以判断的，只有身临其境才会感觉到这个东西就是我想要的。躲在幕后的机构大佬们，很难再靠以往的成功经验做出对的判断，但是又缺乏改变的动力。 　　传统VC的投资理念和做法，正在遭到来自创业者、具有创新精神的同行甚至上游LP的诟病或反叛。行业大势和创业者