如何带团队题稿.ppt

大联想学院管理研修班 1、岗位季度工作计划考核表 2、岗位季度工作计划/考核表的制定 3、制定岗位目标的程序 一、绩效考核是什么 二、员工绩效考核 三、部门绩效考核 按照年度部门业务目标和部门对个 人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、 工作表现和工作能力进行全面、客观的 评价。 1、讲明面谈的意义和好处 2、逐项核对确认工作业绩 3、鼓励并共同制定改进措施 4、给予信心 三个阶段： ?低保障高激励的初始阶段 ?保障激励并重的发展阶段 ?高保障低激励的成熟阶段 一、薪酬体系 二、岗位工资定级 三、激励 总经理特别奖 季度评优 年度评比 个人奖： 优秀员工奖 优秀新员工奖 优秀业绩奖 团队奖： 优秀团队奖 个人奖：十佳员工奖 敬业奖、创新奖、进步奖 优秀员工奖 优秀新员工奖 团体奖：部门优秀业绩奖 谢谢大家 要点： 1、94年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二十多个部门、三百多人简化设置到六个部门、一百二十多人，在公司上下引起强烈震动。 2、尽管当时这种机构设置显得粗糙，人员素质也不十分理想，但是不能否认如果不这么重新起步，不彻底改革，我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮、互相推委责任的境地，无法突破因为销售模式等所受到的限制，年销售量始终在二万上下徘徊的局面。 要点： 一、95年根据业务流程的需要增设商务部和物控部 1、95年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服务全面的工作。这样做使得销售人员不能专精于某一方面，效率也不是很高。 2、设立了商务部和物控部，我们加强了对物流的全过程，从采购生产到接受定单、发货的全面控制，使之更加高效、合理。同时也使销售人员更加专业地从事代理渠道发展和完善的工作，也使得一批负责定单处理、商务程序的专业人才在公司里成长起来。另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责，同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。 要点：96年变化特点 一、销售部和市场部打包为市场部 1、96年以前我们按照一些国外大公司的做法，分别设立市场部和销售部，销售部主要负责渠道的发展和管理、最终销量的落实。而市场部主要是营造销售所需要的环境，包括行业开拓和市场广告投入。这本是两个关系非常密切非常需要配合的部门，但由于过去没有统一指挥、协调，致使前端的市场和后端的销售脱节的情况时有发生。大行业开拓的市场人员由于缺乏销售的跟进，往往无功而返，而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。 2、合并以后情况大为改善，空军和步兵配合默契，空军轰炸过，步兵进一步，再轰一遍，再进一步。 二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部 由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异，因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头。特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专业知识的情况下，要想普及家用电脑，是否能提供简单，易学，同时又应用丰富的软件就成了成败的关键。因此，在96年我们及时调整了布局，成了了研发部，并成功地推出了天蝎这样的好产品。 三、事实证明这些组织结构调整是正确的，为96年联想的腾飞奠定了良好的基础。 要点： 1、简单介绍97年组织结构。 要点： 1、简单介绍99年组织结构。 要点：简单介绍。 要点：96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点：96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点： 1、职责是因岗而定，不是因人而定。不能因为某个人以前做过什么或别的方面能力强，而在职责中定他以前的工作内容或其它。 2、职责要按岗位的要求来定，不能按现在本岗位工作人员的工作内容来定：一方面他现在的工作内容可能达不到职责要求，比如新员工刚来，只是做些适应性的工作。另一方面他现在的工作内容可能超出了职责的范围，这也不符和岗位的要求。 要点： 1、岗位职责的描述和部门职责的描述一样，一定要简洁、清晰、完整，坚决不要废话，不能有形容词。 要点： 1、每一条好处由讲师简单展开、发挥。