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松下的经营秘学 　　松下幸之助为什么如此重视员工工资水平，以至把提高员工工资作为其企业经营的基本方针之一？这是他的社会责任感所在，也是他对经济活动内在关系的认识所致。 　　松下幸之助生于日本的一个农户家庭。6岁时父亲投身米市失败，祖传的土地和房子都赔进去了，很快新开的木屐店也倒闭了；小学二年级时，父亲一个人去了大阪打工。1904年，10岁的松下幸之助到大阪一家火盆店做学徒，随后转到自行车店做学徒；6年后进入大阪电灯公司做见习工。1918年春，松下幸之助晋升到了电灯公司的检查员，这是所有工程人员出人头地的目标，但他已不满足这种轻松、有权威的工作。松下幸之助把自己之前一直在研究的新型灯泡插座拿给公司主管看，但被否决了。不服气的他很快辞职，在大阪创立了“松下电气器具制作所”，准备自己生产灯泡插座。在自行车店和电灯公司近14年的工作经历，使松下幸之助积累下了足够丰富、有助创业的职场经验，却并没有积累下来什么钱财，全部的创业启动资金是东挪西借来的几百日元，厂房就设在自己所住的平房里。人员只有松下幸之助，他以前的一位同事以及内弟井植岁男（1947年从松下离开后创立了三洋电机）。 　　好不容易生产出了少量产品，到电器店推销却一再碰壁，公司陷入困境，只剩下松下幸之助和井植岁男。松下幸之助不得不把自己和妻子的和服都送进了当铺。幸好，年底时接到一个定单，获得80元的毛利，这是公司第一次获利。 　　成功的偶然表象背后都有其必然。让松下幸之助事业起飞的产品――1923年推出的弹头型自行车车灯，正是他创业前在自行车店和电灯公司两段工作经历相结合的产物。当时人们使用的自行车车灯主要是蜡烛或煤油灯，电池车灯的电池使用时间只有两三个小时。松下生产了电池寿命可达30―50小时的灯具。 　　1929年，当企业再次遭遇产品积压危机时，松下幸之助决定“工人一个也不裁，但即日起生产减半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工资。相应地，全体员工取消休假，大家一起努力销售库存商品。”结果，两个月就销售掉了全部库存，恢复正常生产。 　　向欧美学习 　　1930年，当家产品自行车车灯的月销量达20万个，电池100万个。次年，松下收音机被推出。随产品线的扩展，1933年，松下实行了事业部制，就是按产品成立一个个独立核算、自主经营的事业部门，这在日本以至整个世界都是比较领先的。 　　由于二战期间参与为日本军方造船和飞机，松下电器被认定为财阀企业受到盟军管制，资产、资金都被冻结。松下幸之助被列为需要被解除职务的名单。公司1.5万名工人向政府和盟军司令部发起请愿，要求保留松下幸之助的职务。盟军司令部中有一些人对松下幸之助的经营理念和方法也颇为认同。最后，松下电器公司里所有高级职员的解职处分都被撤销了。 　　1950年松下公司召开了“紧急经营方针发表会”，松下幸之助发表了“经营重建声明”。为确定公司经营的新方向，1951年，松下幸之助第一次出访美国。原本1个月的出访计划最后变成了3个月。美国的繁荣和富裕深深刺激了松下幸之助，即使没有洗心，也是革了面。本来松下幸之助是板寸发型，到了美国发现人家都是长头发后觉得自己的板寸很土，就开始梳上了小分头。松下幸之助衡量日本和美国差距的标准是，通用电气的工人两天工资可以买一台自己公司生产的收音机，松下电器工人则要1个半月工资才能买一台自己公司生产的收音机。松下幸之助决心“一定要像美国一样”，回国后就召集公司员工说：“让我们在日本也创造出那样的辉煌吧。” 　　1952年，经过一年多的艰苦谈判后，松下电器与荷兰飞利普公司达成了技术合作协议。松下电器开始踏上了战后重建的征程。 　　制造人才 　　松下幸之助注重技术的引进、消化和自主研发，但技术本身不是他经营的目的，他最看重的是人。“松下电器公司是制造什么的？松下电器是制造人才的地方，兼而制造电气器具”“人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。提拔年青人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信”“企业即人，成也在人，败也在人”。 　　松下幸之助为什么如此重视员工工资水平，以至把提高员工工资作为其企业经营的基本方针之一？这是他的社会责任感所在，也是他对经济活动内在关系的认识所致。“工资提高了，产品质量就会随之提高，日本的社会生活水平也就会相应提高――像公司这样的经济实体正是为这一目的而存在和活动的。”因此，松下幸之助被比做日本的亨利?福特，福特认为要让员工能够买得起其公司生产的汽车，公司才能大发展，从而实行了著名的日薪5美元制度。 　　供给方面可谓是效率工资理论，工资高了，员工的健康水平、素质和责任心都会提高，生产效率会提高，从而可带来更高的产品质量。需求方面，则是收入水平高了之后，人们选择更高质