第三章 计划职能[精选].pptVIP

第二章 计划职能 凡事予则立，不予则废！ 桃园结义 管理应当预见将来，管理者要面对未来，要把握未来，要通过自己切实的努力去实现自我未来的理想，而做好这一切，计划工作极其重要！ ------法约尔 【开篇案例 】松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 杰拉尔德.班瑟发动了一场可乐战争 可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。到1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功可以部分归功于两家公司所采用的产品生产和产品促销整体策略。这一战略的优点：1.它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入堡垒。2.旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元） ，实现了其产品的差异化。 20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德.班瑟却发展出一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球的可乐市场环境经历一场变革。 班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种家庭品牌直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着扩展到美国。分销商之所以看上柯特可乐，重要原因之一是它可以使他们获得比经销可口可乐和百事可乐高15%的利润。 为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他能降低产品售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签定的排他性协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的地区分销中心，接着由沃尔玛负责下面的分销和广告工作。 班瑟并没有就此停步。他也向全球性的装瓶商网络供应可乐浓缩液，不过价格只是可口可乐和百事可乐的1/6。 在上述成功的基础上，到1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。 正如案例所表明的，在一个行业里可以有不同的竞争方式。为了找到一种可行的进入某一市场、并在其中有效竞争的方式，管理人员必须研究其他企业的竞争战略。 而在一个充满不确定性的竞争环境里，管理者必须进行全面细致的计划，以找到有效的竞争战略。 第二章 计划职能 有关计划的名言： 会做计划是人与动物的主要差别之一。 做计划是管理者与一般人的主要差别。 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一。 第一节 计划和计划工作 一、计划和计划工作的定义 计划工作： 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。 狭义：指制定计划，即根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。 第一节 计划和计划工作 计划：是对未来组织活动的指导性文件。它提供了从目前的现实通向未来目标之间的道路和桥梁。是计划工作一系列活动完成之后所产生的结果 第一节 计划和计划工作 二、计划工作的任务（5W1H) 做什么 What to do it ? 为什么做 Why to do it ? 何时做 When to do it ? 何地做 Where