TOC生产管理推广培训2解读.ppt

是什么主因造成我们的结果? 我们执行计划 我们做计划 现实环境 许多 状况会发 生 我们必须即席 安排工作 我们的计划很快就 无效 我 们太晚对工作 安 排机器加工 是什么主因造成我们的结果? 我们执行 计划 我们做计 划 现实环境 许多 状况会发 生 我们必须即席 安排工作 我们的计划很快就 无效 我 们太晚对工作 安 排机器加工 我们做计 划与 执行计划的方 法 最终的敌人 我们追求效率的达成 或 认为资源闲置是最大浪费 或 大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的 观念在管理工厂----做计划与执行计划的方法  我们已找到了敌人，它就是我们自己！ 变异不是主因, 变异只是添加在火上的油而已！  目前的生产管理方法(如何做生 产计划与执行生产计划)才是主因 TOC的方法:聚焦五步骤和DBR+BM 有更好的方法吗? 生产管理无非就是做计划与控制计划的执行 但是…. 1没有一个计划是完美的; 2生产过程中有太多莫非出现冲击现有生产计划 3工厂有很多不确定性 因此我们需要有个很强的机制确保我们的计划得 到有效执行. 这就是缓冲管理（BM）要做的事情 是的,但是…. 授权冲突管理者 的困境 构 想:在不失去控制与能增加绩效下授权 行 动:建置安全网,确保问题变成灾难前探测到且能采取矫正措施 做好工作 确保短期 绩效表现 不授权 专注未来 改善生产前置 时间 授权 常见生产管理的冲突: 生产批量的冲突 实现产品单位成本最小化 A 目标 要求/战略 前提条件 / 战术 B 我们必须尽量 避免换线 我们必须降低库存持有成本 C 我们必须加大产品加工批量 D D’ 我们必须减少产品加工批量 产出观批量冲突的解决 A 目标 要求/战略 前提条件 / 战术 B C 我们必须加大产品加工批量 D D’ 我们必须减少产品加工批量 有效管理生产 我们不能将非CCR变成CCR 我们必须减少生产前置时间 D-D’假设: 我们无法同时实现加大或减少批量 解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移量. D-D’假设: 我们无法同时实现拆批或不拆批 解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让CCR过度负荷 拆批冲突的解决 A 目标 要求/战略 前提条件 / 战术 B C D D’ 低成本满足高交期 所有资源都保持高效率 满足订单交期 不要拆批 拆批 D-D’假设: 我们无法同时增加或减少. 解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲 在制品的冲突 A 目标 要求/战略 前提条件 / 战术 B C D D’ 做好生产管理 我们必须保 护有效产出 有必要增 加WIP 我们必须控制成本 不能增加WIP 在制品的冲 突 D-D’假设: 我们不知道如何决策. 解决方案:只要变动T0 ,可以考虑从快速供应商购 买, 但设置的库存水平必须减少类似事件发生. A 目标 要求/战略 前提条件 / 战术 B C D D’ 做好生产管理 确保原料成本越低越好 不要从快速供应商购买 确保原材料可得性 从快速供应商购买 传统规则与TOC规则的比较 种类 传统“规则” TOC规则 为何这些 规则还在使 用 政策 行为 绩效衡量 政策 政策 政策 把生产计划排到每台 设备 太多赶工 效率 只做毛利高的产品 尽早投料 尽量采用大批量 加工批量=转移批量 只排CCR 使用缓冲保护CCR 和交期 CCR使用率 缓冲状态 只做单位产出高的 产品T/CU 严格控制投料 在CCR处加大批量, 其余减少批量和转 移批量 严谨计划才可以控制生产进 度 赶工会保障交期 实现成本降低的最好方法就 是确保所有资源忙碌 生产毛利高的产品会产生较 高的纯利 越早投料就会越早完成. 大批量将减少单位成本 14 TOC黄金法则一: 平衡生产流量而非产能 10 90% 10 90% 10 90% 10 90% 10 90% 消除浪费 平衡生产线 根据过程相依性备库存缓冲 保护性产能 保护性产能 平衡流动性Balance Flow 改善前现状 14 95% 10 93% 9 90% 16 98% 12 94% TOC黄金法则二: 非瓶颈工作进度由瓶颈决定 瓶颈 非瓶颈 非瓶颈 瓶颈 (A) (B) 瓶颈 非瓶颈 瓶颈 非瓶颈 装配 市场 (C) (D) 减少换线或换模具时间, 瓶颈批量尽可能加大 实行午餐交接班工作制,减少瓶颈时间损失. 在瓶颈工作站前建立质量检查站 ,确保100%良品进行生产. 经过瓶颈工作站后的产品确保高良率. 建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小. TOC黄金法则三: 瓶颈损失一小