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管理是门大学问 　　在深圳大学，我学会了勤工俭学；学会了怎样给别人带货的小生意；看了很多关于经济方面的书，我开始相信中国将来肯定走市场经济的道路。1988年，我听到了四通总经理万润南的讲座。他的讲座对我的触动非常大，他谈论四通如何创办，题目大意是《泥饭碗比铁饭碗更保险》，意思是四通这个泥饭碗可以变成金饭碗。从那时起，我有了准备创办企业的理想。 　　充分信任的人并不多 　　2006年4月9日，那时我是征途的CEO，但是我一般不去位于徐汇区的征途公司上班。我常独自一人静静地待在上海金玉兰广场25楼巨人投资100平方米的办公室里。公司里的事情其实很多，但是我感觉比较放心，因为我已充分授权给了几个副总。 　　2001年，“脑白金”销量突破13亿之后，我随即将日常管理扔给了大学时的上铺室友陈国。我完全相信陈国，因为，巨人大厦失败后，陈国、费拥军好几年没领工资，也一直跟着我。 　　我能充分信任的人并不多，也就四五个吧，但是已经足够了。我一般只用部下，不找外面的人，女性从忠心的角度来说可能会好点。没德的人，我绝对不会放到领导岗位上来，放上领导岗位的人都经历过多年的人品考验。因此，我们集团的副总都很团结，不互相斗，也不和我斗。 　　“德”和“才”只能选其一的时候，我肯定选择“德”。我确定“才”的标准很简单，办事成功率高的人就是人才。我只看他的成功率高，不听他说的。我喜欢战术人才，不喜欢战略人才。战略人才多了，大家整天就会在一块夸夸其谈，却不干实事。 　　2002年，上海健特的总经理陈国车祸。我当时正在兰州开会，撂下电话，我连夜飞回上海。赶到医院，陈国人已经快不行了。这件事是仅次于巨人倒掉的打击，全公司把业务都停掉处理后事，那是一种痛失左右手的伤痛。每年清明，我和公司高层都要去给陈国扫墓祭奠。我现在对车的要求很高，坐SUV为主。另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车。 　　陈国去世后，我没重新接管“脑白金”，我将担子交给了刘伟。刘伟加入巨人的时候，只是个普通的文秘。刘伟做上海健特副总，她分管那一块，她花钱就是比别人少很多。”她跟了我12年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。 　　“脑白金”销售渠道上有8000多名员工，旺季超过1万名，分布在全国1800个县，各地办事处300多个。刘伟虽然能叫出300多个县、市、省办事处经理的名字，但她需要我提供管理思想和管理方法。 　　我早期办珠海巨人实行军事化管理，后来，我明白了，大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。军人有对国家和民族的义务，员工没有对老板效忠的义务。 　　再次建立管理体系，我坚持精简总部。珠海巨人销售额达两三亿时，总部已经达到了300多人，而“脑白金”做到10个多亿，总部却只有十多个人。能接受我的军事化管理的人不多，能“死活”跟着我、“效忠”我的人不多。 　　我给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处向下也是一样。此举，既简化了和众多员工的关系，也能有效控制费用，各级办事处不会盲目扩张人员。 　　巨人员工固定工资在同行业中处于中等偏下，但浮动工资却相当多。我乐意看到员工拿的多，这名员工拿得越多，证明他对企业的贡献越大。 　　民营企业活得艰难 　　民营企业发展是举步维艰的，需要政府的大力扶持。我粗粗地算了一下，一家民营企业如果管理不到位、经营不善，就会出现13种“死法”。 　　第一种死法是不正当竞争。竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一家企业。诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。2000年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致脑白金销售受阻。我们经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。 　　第二种死法是碰到恶意的“消费者”。我曾碰到过一个湖北人，由于自己身体某个地方骨质增生，就埋怨厂家的产品有问题。 　　第三种死法是媒体的围剿。比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，但是媒体发布消息说银行已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。 　　第四种死法是对产品的不客观报道。在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100%有效，如果有70%―80%有效就比较好了；如果90%有效，产品就称得上优秀；如果媒体只报道那10%的无效，那么你的产品也会马上完蛋。 　　第五种死法是主管部门把企业搞死。产品做大了，哪怕只有万分之一的不合格率，但被投诉到主管部门，就有可能将整个产品的批文被吊销了。还有各地主管部门的处罚，比如说工商行政管理局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业