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管窥企业集团 　　企业集团”这四个字，对读者来说，想必耳熟能详。 　　不过，很多人未必知道企业集团的不同类型以及它们在组织结构特征上差异。这也不奇怪，越是司空见惯或者我们自认为十分了解的事物，反而越容易忽视它们的细节和特点。 　　直到上世纪80年代之前，管理学界对企业集团这种组织形式一直没有给予太多的重视。原因在于作为以往世界经济领头羊的众多美国企业，大都采取事业部制的组织结构而非集团结构。60年代初期，虽然美国也出现了不少以子母公司为组织形式的企业，这类控股公司与“企业集团”在组织结构上非常相似，但是不叫“企业集团”。 　　进入80年代之后，由于各个行业的竞争日益激烈，迫使很多控股公司采取以剥离、分割等重组方式重新回归核心主业。最典型的例子就是美国通用电气（GE）。1980年当企业传奇人物韦尔奇接任CEO位置时，这家由著名发明家爱迪生在1889年创办的百年老店旗下已拥有上百间公司，但是大多数业务在市场上缺乏竞争优势。后经韦尔奇大刀阔斧的整顿，通用电气回归主业，逐渐在核心业务市场树立了领袖地位。当时最流行的是事业部制，即整个公司是一个独立法人，而其属下各项业务的经营单位以事业部的形式听命于公司总部。美国企业回归主业的战略布局令不少企业管理学者觉得控股公司的组织形式缺少核心竞争力，因此也少有人去研究它们。 　　企业集团作为一种成功的组织模式的崛起要归功于快速发展的亚洲新兴经济。上世纪80年代初，研究亚洲企业的管理学者们发现，在当地经济高速发展的过程中扮演重要角色的是一种集合很多企业的联合体，即企业集团。例如，韩国经济的主要支柱是数十家规模庞大的企业集团，包括大众熟悉的三星、现代、大宇以及乐喜金星等。再如，成立于1868年、印度最大的家族企业塔塔集团由100多家子公司组成，涉足多个行业领域。塔塔集团是典型的“企业集团”模式，仔细考察企业集团之后，学者发现，集团这种组织结构有其特殊的优势：在集团内部，成员企业在控股公司的带领下，虽然分别在各自的行业运行，但是它们之间不乏在资金和资源上的紧密联系与协作，从而形成集团的整体综合优势。这些子公司相互支持的架势有点儿类似中国俗语描述的“打仗亲兄弟，上阵父子兵”。企业集团，因此成为社会与区域经济发展的重要力量。 　　说来说去，到底什么是企业集团？对企业集团的定义，各国不尽相同。在我国，根据国家工商行政管理局制订的《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团指以资本为主要链接纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员公司或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。这一规定还特地说明，企业集团不具有企业法人资格。换句话说，集团自身不是独立法人，但是它的成员却必须是独立法人。较为宽泛的企业集团定义，有时候将那些没有股权关系但是在业务往来基础上签订了特殊契约，如特许供应商等也视为集团成员，只不过它们大多属于配角。 　　大体上，集团大多采用多元化战略，但是由于各个业务之间的相关度不同，因此，对企业集团常见的分类方法大多数按照控股公司（即母公司）对成员公司（即子公司）股权结构和对子公司控制方式，以及各个子公司之间横向联系的紧密程度划分。采取相关多元化的集团一般专注几个关键的核心产业，而控股公司往往采取较高的集权控制方式，积极参与成员公司的战略决策和行动。反之，当集团实施非相关多元化战略，将业务分散在不同行业时，各个子公司之间的业务或者市场之间的联系程度较弱，而且成员公司也获得越大的决策和行动自主权。 　　管理学术界的研究发现，不同国家或者地区内的企业集团也呈现不同的组织形态。比如，日本的企业集团（Keiretsu）大多是由财阀控制的金字塔结构，最高层是由大财阀或者银行控制的持股公司，然后由持股公司以控股、持股或参股的方式控制众多子公司；这些子公司分散在不同行业，而且可以继续向产业上下游投资，使金字塔层级不断增加。除此之外，集团内部的成员公司之间也通过相互持股或者关联董事的方式形成较为复杂的横向联系。韩国的企业集团（chaebol）则大多采取类似同心圆向外扩张的结构，以母公司为中心，由核心企业形成第一圈紧密层，再由核心企业通过股权或者契约方式与更多的企业（大多数是供应商等）形成非核心层的外圈。相比之下，台湾的企业集团大多采取星型结构，即以行业龙头企业为中心，其他企业以股权或者契约合作方式组成网络状的联合体。除此之外，台湾还有很多中小企业以相互参股的方式结为联盟。不过，联盟是否应该归为集团在学术上有争议。 　　企业集团有什么竞争优势呢？ 　　第一，集团在众多成员之间可以通过建立资源分配的“内部市场”，更有效地调动人、财、物和信息，从而使得集团能够集中资源优势快速进入某个产业，或者给予下属某一核心企业大力支持，提升后者的竞争力。比如，企业集团可以成