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经销商怎样进行知识管理？ 　　手下的业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要教。但很多东西虽然他心里清楚，真要讲出来他还真不好讲。 　　有一位姓黄的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品。 　　七、八年过去了，随着生意的一点点做大，黄老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高，可是，生意大了也有苦恼。 　　首先，黄老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚。以前定期去厂家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚的很。 　　现在左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。 　　还有，公司里面几十个员工，一到旺季就忙得团团转、总是出错。老黄事无巨细都要亲自过问，就连平时出差、旅游，手机都是24小时待机，不是不想放手，是不敢放手。 　　最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹，或者干脆一走了之；新招的业务员基本上啥也不懂，听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老黄心知肚明，但又没办法。 　　其实老黄碰到的问题对很多经销商来说可能并不陌生。尤其是那些刚刚做产品的经销商，虽然有一定的渠道网络和经验，可是该怎么把生意做好，心里还是没底。 　　新招的业务员总要培训吧，可怎么教，又由谁来教呢？新老板往往感觉事情千头万绪，无从做起。 　　黄老板抱怨道，这么多年了，自己辛辛苦苦把生意一点点做大。这个市场，从专卖店到超市，哪个店的老板他不熟？从打交道的方式到喜好他都一清二楚，到市场上走一圈他就能把最近的生意看个七七八八。 　　可是手下这些业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要教，更何况很多东西虽然他心里也清楚，真要讲出来他还真不好讲。 　　以上这些问题，归结起来就是知识管理的问题。 　　知识管理是一种系统方法，通过创造一个环境，让知识和经验可以很容易地被分享，并能够将知识带到它所需要的地方以帮助做出行动。 　　知识管理主要包括知识生产、知识分享和知识应用等过程。 　　知识生产 　　知识生产包括显性知识生产和隐性知识生产两种。显性知识的生产需要标准化，隐性知识的生产需要案例化。 　　显性知识标准化包括两个方面的内容：一个是如何正确做事、一个是如何做正确的事。为了解决如何正确做事的问题，就需要将经销商运营体系规范化。 　　（1）通过制度建设使经销商规范内部管理，有力支撑业务运作。制度建设主要包括计划与例会、组织结构、流程规范、人员培训和绩效薪酬体系五个部分。 　　（2）将商超渠道、传统渠道、特殊通路、县级分销、市场推广等五大业务流程标准化，让每项业务的业务员都按照统一标准、高效的工作流程办事，加强一线业务人员的执行力。 　　为了保证每个经销商都在做正确的事，需要在每个厂家办事处所在的城市制定统一的销售标准，详细规定不同的通路在产品卖进、价格体系、助销方式、货架陈列等方面应该达到的标准。 　　随着市场的成熟，对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变，这就要求经销商提升运营管理和生意拓展水平。 　　尤其在生意规模逐年增长的情况下，经销商更应该摒弃传统门市作坊的经营观念，在企业内部建立健全一套标准的管理体系，让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作，彻底解决“散（队伍散漫）、乱（管理混乱）、空（监控不力）”等管理问题。 　　在经销商自身运营规范的基础上，实现经销商与厂家运营的一体化，让经销商站在厂家渠道合作伙伴的立场上，与厂家做好以下方面的配合工作： 　　与当地分支机构保持顺畅的沟通；正确、高效执行各类品牌的推广工作及促销活动；严格遵守销售标准；积极反馈市场基础数据、竞品动态、渠道库存和销售数据等信息；双方共同回顾和分析小包装食用油生意的市场表现，有针对性地制定区域市场策略。只有这样，经销商才能与厂家共同成长。 　　在厂家的帮助下，经销商很容易做到显性知识标准化。业务员人手一本业务执行手册，按照手册规定的流程去设定拜访路线、跑店、理货、生动化物料布置、搜集终端竞品信息，等等。 　　但是，光凭一本手册是无法打天下的。有许多特定的问题要靠经验解决。比如说，面对不同的终端客户，应该如何做客情？对于不同的消费者，各有什么有效的推销手段？经营的产品在当地市场上有什么优劣势，通过什么方法扬长避短？ 　　显性知识是死的，隐性知识是活的。 　　显性知识不能解决许多新问题，如果一味地依赖显性知识，长此以往，业务员将失去对执行手册的信心，使流程流于形式化，老业务员一离职，把知识也带走了。 　　如何将经销商、老板及老业务员的经验传承下去？这就需要将隐性知识案例化。 　　在每次日常工作例会上，总结问题