高建华：借力打力，后来居上.docVIP

高建华：借力打力，后来居上 　　依文企业集团董事长夏华曾经说过：“企业说到底是人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。张瑞敏也曾总结自己30多年的管理经验，就是9个字：“企业即人，管理即借力”。那么借力管理是怎样的操作模式？在管理过程中具有怎样的意义？企业又将如何将借到的力融入到现代企业管理中？带着这些问题，本刊记者采访了北京洋为中用管理咨询有限公司首席顾问、实战派营销战略专家高建华。 　　《现代企业文化》：您认为企业在管理过程中为何要采用“借力管理”的模式？这种管理模式对企业发展具有怎样的意义呢？ 　　高建华：其实，中国企业今天遇到的绝大多数问题，在发达国家的企业成长过程中早就遇到过，而且有了相应的对策，只是我们没有花精力去发掘答案而已。我们已经习惯了“低头拉车”，往往忽视了“抬头看路”。当年参加质量管理培训时，让我印象最深刻的一句话是：当你遇到难题的时候，不要关起门来思考，要问自己哪里没有这个问题？通过“走出去，请进来”的方法就可以知道哪里没有这个问题以及为什么没有发生这个问题，或者人们用什么巧妙的办法解决了这些问题。一旦了解别人是怎么做的，自己的问题自然就有答案了。 　　我认为中国企业在经营管理上完全可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法，在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系，没有必要在实践中苦苦摸索。别人花了几十年的时间已经总结归纳出了一些成功的经验，我们只需要根据本行业、本企业的特征做些微调即可使用。所以，中小企业的管理者应当树立这样一个观念――尽量在制度上、在管理上复制他人成功的经验，在产品开发上自主创新，以形成核心竞争力。因为对于中小企业来说，并不具备规模经济效益，所以靠同质化产品去竞争是“下下策”，唯有在产品差异化上下工夫，形成自己的个性与特色，才能避开与大企业的正面冲突。复制制度和管理体系是最聪明的做法，既不存在知识产权的问题，又可以少走弯路。 　　《现代企业文化》：您能举例来讲讲吗？ 　　高建华：好的。在这方面，我认为万科是一个非常成功的范例。它很会借鉴吸收优秀跨国公司的成功经验，虚心学习，不断超越，他们特别注重经理人的训练，对管理人员进行全面的轮训，通过系统的培训，提升管理团队的素质。经过十多年的努力，万科已经打造出了国内一流的职业经理人团队，管理水平在国内企业中可谓佼佼者，在很多方面已经接近优秀跨国公司的水平。 　　另外一个典型的例子是华为，它也是通过借鉴学习来迅速提高企业的管理水平。华为不惜巨资请国外的专家来帮助做咨询项目，针对自己相对落后的环节开展工作，把做项目当成是员工培训的一种途径。尽管咨询费用很高，但是华为通过做项目培养了人才，掌握了工作的技能、做事的流程、做事的方法和做事的技巧，从整体上提高了企业的管理水平。据我所知，华为的员工在跨国公司参加技术或管理培训、参观实验室的时候，从来不会走马观花，而是千方百计地去挖掘国外企业的先进管理经验和先进技术开发手段，希望把“真经”取到手。这种学习精神令人敬佩，也是其他企业所缺乏的。 　　我曾经应上海贝尔公司的邀请，给他们的高管层做了一个兼并与整合的培训。当时上海贝尔要与朗讯兼并，请我去介绍当年惠普兼并康柏后是如何整合的（毕竟在中国真正做过大公司兼并整合项目的人非常有限）？成功的要素有哪些？经验教训有哪些？如何解决整合中的难点问题，如文化整合、系统整合等，这样就可以少走弯路，既不用摸着石头过河，也不会想当然地去做事。通过一天的培训与交流，我相信他们了解到了很多实用的流程、方法和工具以及整合过程中如何防患于未然，这比匆匆忙忙上阵、稀里糊涂下来不知道要聪明多少倍。与此形成强烈对比的是：一些急于实现国际化的中国企业由于过于轻敌而付出了沉重的代价，赔了几个亿，甚至十几个亿。假如那些企业事先请教一下有关专家，也许只需要花费几十万就够了，既省钱又省时间。 　　总之，只要思维方式转变了，“借力”是很简单的一件事，也是花小钱办大事的捷径。我坚信，在管理上复制，在制度上借鉴，在方法上模仿，在产品上创新，这才是中国企业的正确选择。因为从世界上最优秀的企业那里学管理、建制度，可以迅速缩短与优秀企业的差距并迎头赶上，一旦这些基础工作做好了，企业就会步入健康发展的快车道。 　　《现代企业文化》：很多人认为中小企业采用“借力管理”的模式就相当于“走别人的老路”。您赞同这个观点吗？ 　　高建华：我认为不是这样的。很多专家都说，中小企业在开始的时候就是要抄袭、模仿，这样可以加快速度完成资本的原始积累。此言差矣，中小企业绝对不能跟在别人后面走，否则，就算长大了也没有竞争优势，就像今天的很多大型企业一样，也许规模大到可以进入“世界5