龙湖地产经理的计划管理教程51p解析.ppt

肯定难；他山之玉-尚峰、721原则、做好前期铺垫很重要、由粗到细、及时分享榜样和经验、成功人士总是找解决办法、 差异化（问题严重程度？问题紧急程度？什么人？） 共性正面行为：倾听、促进解决问题、促进下属成长、尊重 典型负面行为：不听情况、总是高压、总是和谐 衡量标准：a，解决问题；b，促进成长；c，氛围 不断练习提高面谈技巧 对待团队成员厚此薄彼 运用集体决策方式时忽略风险 对团队建设不管不问，只有在产生问题时才进行干预 使自己成为所有信息、权力的唯一节点 团队成员的角色分工不明确 不能就工作目标和计划与员工达成共识 不了解团队成员个性特点、能力状况或工作情况 不重视采取适当办法提高下属的工作积极性 允许团队成员之间的不健康竞争 前提：提前介入、复制产品 路书特点：量化、可视化、持续改善、共享（） 前提：提前介入、复制产品 路书特点：量化、可视化、持续改善、共享 聚焦关键工作 数据对比化 关注解决措施 由下至上的反馈 实现掌门人的管理理念 个人：月度计划、个人五周滚动计划（抵触、绩效面谈） 部门：月度计划、年度目标计划（版本演变） 项目：节点计划-三级计划体系 －－－926－－1 关键节点思维逐步导入 跨专业协调与承诺 KPI与计划结合管理 关键节点思维逐步导入 跨专业协调与承诺 KPI与计划结合管理 务实、前瞻性、精细化的项目启动会 基于关键指标层层回顾的项目月度简报 充分准备的项目例会管理 计划管理的发展演变 正负激励机制对个人的促动 成功企业计划落地的共性经验：----有哪些问题？如何看待问题？观念（全面、人和事、持续改善、责任）、五大SMART原则+激励、人才； 如何看待实际计划管理中面临的问题：不重视？ 成功企业计划落地的共性经验：----有哪些问题？如何看待问题？观念（全面、追究责任文化？持续改善、责任）、 经验：坚定做计划管理、优化不折腾、机制引导、榜样带路； 制定五大SMART原则、激励措施、人才； 如何看待实际计划管理中面临的问题：不重视？ 目的：健身或是比赛 针对性锻炼、 坚持锻炼、停下来？ 实践或知道？ 锻炼是不是一定有趣？治病吃药通常痛苦； 比赛-反馈；如何检验管理的有效性--投入、过程、产出） 管理改善的通常步骤：问题（不好现象）--原因--处方--吃药--检核反馈--处方-- 经验：坚定做计划管理、强调过程管理、机制引导、榜样带路、跨部门协作 ； 常出问题点、影响质量关键点、交叉点、员工能力弱、分供方第一次合作、 （职责及动态分工、部门工作标准及KPI、部门计划管控规则-分享、分解、分工、激励规则、跟进、反馈、公示、兑现、 分享逻辑：问题—标杆企业经验措施—提炼关键点—在其它企业运用成功案例及注意事项—知行合一； 体质：职责及动态分工、部门工作标准及KPI、选人、文化 计划前：分享、分解、分工、激励规则（个人和团队）、 过程中：跟进、反馈、公示、会议、 事后：兑现、 经验分享-书面、士气 思考：是不是必须都做到？哪些可控可影响？理论派河实践派区别（全面和突出重点）？哪些是可能影响大且可控推动？ 如何运用措施？ 任务：职责、核心工作、常见内部分工分歧 规则：讨论、公开、动态 调整：定期回顾、人员变化、机构变化、外部变化； 问题：员工不支持、短期好处不明显 观念：引导激励；现有员工种树、后人乘凉；意识和方法将提升个人管理能力和业绩； 问题：员工不支持、花费自己时间、短期好处不明显 观念：引导激励；现有员工种树、后人乘凉；意识和方法将提升个人管理能力和业绩； 关于投入、过程、结果 培训、营销品牌建设（知名、满意度、美誉度）、工程质量、设计（好单位、任务书-好指标、无差错、及时报建、工程部门实施、客户使用评价）；报建、 下属员工绩效指标不好设定？ 数据值不好取？ 与收入挂钩员工反弹大；不挂钩不重视？ 常出问题点、影响质量关键点、交叉点、员工能力弱、分供方第一次合作、 价值：客观认知、相互督促、营造氛围、学习或警醒 方式：看板、简报、会议、 内容：计划达成情况、榜样、经验、教训、服务标准 表彰会、 有没有秘诀？ 做了还是不见效？ 为什么总是我付出？ 下属个人计划达成率不高的典型原因 从张先生的个人月度计划看有效个人计划制定的要素 从李经理对下属的反馈看管理者应如何与下属开展绩效面谈 能力欠缺 意愿不够 工作任务或目标不明确 目标计划不合理 工作状态波动 。。。。。。 各级人员感受 只书面打分的区别 技巧层面 知道与做到 ARCI的角色与责任 A Accountable (当责者) R1 R2 Responsible （执行者） R3 I Informed （告知对象） C Consulted （顾问） 练习：唐僧西天取经的ARCI 以下是孙悟空、沙悟净和猪八戒随同唐三