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与股东一起工作 内部员工管理与外部营销是店铺营销经营中的两个核心要素，很多店铺过于注重外部营销而忽略了内部员工管理的工作；一个成功的店铺运营并不单纯在于营销工作优秀，做好内部员工的管理，一样是店铺营销管理的重中之重。本文从转换员工管理的角度入手，阐述如何使员工将自己放在股东(股东专题： 例：YK超市是一家区域性连锁超市，拥有门店40多家，24小时营业性质；按照正常营业需求，公司至少需要160名店员工作，但YK超市的店员数量远远不够，平均员工在职时间仅为两个月，一般两个月就会辞职；新员工迟迟招不进来，有的门店甚至只有两人轮换。新店开业时，因为时间紧急，新员工来不及系统培训就匆忙上岗，导致服务流程混乱，客人投诉多，客单成交量下滑，投资者对员工流动率与招聘事宜成天焦头烂额。 我们看一下YK连锁超市的店员薪资安排，区域店长：基本工资3000元，绩效1000元。店长：基本工资1800，绩效500；店员1200至1500，每月制定月度销售额指标做为考核店长绩效，如完不成任务指标则扣发店长绩效工资。 YK超市的绩效设计非常不合理，这也是公司留不住员工的重要因素。与YK公司一样，门店员工流动率高是整个市场普遍存在的问题，解决这种状况的关键点在于如何有效调动员工积极工作热情，从事店员工作的员工普遍存在学历偏低的实际状况，员工的第一需求就是赚取尽量多的工资待遇，如果投资者没有一套系统的员工绩效制度，就会处于很为难的用人境地。 钱聚人散，钱散人聚；拥有向心力与热爱职业的优秀员工是门店发展的基石，投资者必须改变传统观念，不能再把店员当成打工者对待，而要通过激励政策将每一个店员当成潜在的股东对待，激励分内、外两种模式，外激励是指绩效的设置，通过员工努力工作达到相应标准后可预见的薪酬奖励；内激励是要通过经营者对员工的职业生涯进行规划，让员工喜欢上自己所从事的职业，自发的努力工作。 外激励促进员工能干的积极性 外激励是可见的物质性奖励，门店在应该从月度营业指标与工作综合素质两个大方面来进行考核，月度指标考核员工的工作结果，以量化的数额为规定，超出指标部份，完全可以按利润的30%做为员工奖励，让员工明白，多劳多得，销售完成率越高，得到的奖励越高，积极的调动员工作性。、 工作素质指标包含员工工作态度、服务意识、主动性、盘点、成本意识等几个方面，由店长进行考核，主要考核员工的工作过程，工作素质指标考核可以让员工养成随时保持优秀服务的意识，让员工意识到好的工作态度与责任心也可以得到相应的奖励，就是改掉平时的一些不良小细节。 内激励促进员工想干的积极性 内激励工作是门店投资者必须要注重的方面，我们经常观察到有的连锁门店，店长做了三四年后才会爬到区域店长的职位，而且区域店长的待遇依然不高，只不过是相对普通店员来说工资与工作条件略好而已。 投资者应该在员工工作后就要明确明示员工，员工掌握哪些知识、接受何种培训、销售指标连续多长时间达到相应要求后，即可提升为店长。做为店长，又会得到什么样的培训与待遇，明确店长绩效标准，在多长期限内可以升至区域店长的职务， 在职务设计的同时，要开始进行员工的分红设计，普通店员工作满三个月，且每月绩效完成80%，则升至高级店员，可享受所在门店年度3%的利润分红，店长可享受所在门店5%的年终利润分红，如果店长当年的销售指标全额完成，则给予所在门店20%的利润分红；区域店长可参与所负责区域门店利润10%的提成。区域总监给予公司股份；也就说，当店长完成100万的利润指标时，她会得到20万的利润分红奖励，这是一个普通打工者完全不敢想像的待遇；我们会发现，当让员工做为公司的各个股东-全球品牌网-来行使经营工作时，员工的心态就完全脱离出打工者的心态，员工会将门店当成自已的事情来抓。 采取双轨式晋升模式 目前大部份门店在提拨店长时，往往从业绩最好的店员中提升，但有很多平时做店员时很好的员工一旦升上店长的位置后，依然用自己做店员时的思路来管理整个店，将店里的工作管理的一塌混乱，让下属纷纷抱怨，这是典型的反作用晋升。 双轨式晋升体系可以有效解决这个问题；我们知道，在管理层次的选拨标准讲究是管理、带队的能力，店长必须具备管理协调整个团队的能力，合理的分配、指导好下属员工的工作安排，完成店面的销售任务；而对销售能力强的员工要采取升级职别的办法来提高工作热情，双轨式晋升的流程是懂管理的干店长，销售好的提级别。（下图示） 职别 晋升标准 待遇标准 特级店员 当个人的销售指标连续12个月达到相应要求后，即可申请考核升级为店长或一级店员 享受区域副店长级别福利待遇 参与分红 一级店员 当个人的销售指标连续6个月达到相应要求后，即可申请考核升级为店长或一级店员;或可通过考核申请店长职务。 享受店长级别福利待遇 如员工申请店长考核通过，则进入实习店长培训期，进行店面运营的培