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* * * * * 八大步骤 　　步骤一：分析现状，找出题目； 　　夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 　　步骤二：分析产生题目的原因； 　　找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。 　　步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 　　步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 　　步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 　　步骤六：检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 　　步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 　　步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。 对待遗留问题，首先要分析现状，找出问题，其次是分析产出原因，第三找出主要原因，第四制定计划措施。 如何找出原因，咱们前面学过一些方法，比如帕拉图法，鱼骨图。 * 标认同,成员各司其职、各尽所能，独挡一面的开展工作，充分发挥自身的才能，是实现班组自主管理的必要条件 机制很重要. 信任鼓励指导 建立例行的绩效面谈机制,每月当面进行一对一的绩效辅导达成目标(有创新点的目标)目标 与绩效挂勾 提高员工的自主性需经过三个历程:形式化,行事化,标准化. 自主管理:红牌作战,定点拍照,目视管理,纠错机制,参观活动,景点制作,诊断活动.七大手法. 形式化,强制导入的过程,行事化是持续坚持,以意志力为保障不断运行强制导入的形式最后成为工作习惯 标准化,任何事情都是从形式开始再变成例行工作当例行工作得到长期坚持时变为一种习惯成为标准. 在重复工作中人们总会出现错误这是不可辟免的通常被称为无意识差错.无意思差错并不是员工本人的意愿,应研究如何避免. 红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法，是5S活动运用的技巧之一。红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。 * * * * * 划经济时期,大河有水小河满,大河无水小河干.企业是大河,员工是小河,助长了员工吃大锅饭的思想.市场经济下源头喷涌大河满,大河有水小河满. 企业是大河,每一个员工都应是这条大河的源头,员工的积极性都应象喷泉一样喷涌而出,而不是靠压出或抽出来.小河是市场用户,员工有活力必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品.涓涓小河必然汇入大河,问渠哪得清如许,唯有源头活水来.因此最关键的是源头.源头论的提出为班组建设奠定了基础. * * * * * 前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法， 后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法，这是一种集体开发创造性思维的方法。 环闭环的区别：1、有无反馈；2、是否对当前控制起作用。开环控制一般是在瞬间就完成的控制活动，闭环控制一定会持续一定的时间，可以借此判断， 投篮第一次投篮投近了第二次投的时候用力一些，这也是一种反馈但不会对第一次产生影响了，所以是开环控制 * * * 知识分享会，可以说也是一种头脑风暴的方法；看板管理； 理论知识也很重要：关键是理论来指导实践，通过实践再来修正理论，其实也是一个PDCA循环；毛主席写过实践论啊。 A, 鼓励团队学习：充分发挥团队的力量，集体思考和分析，找出个人短板，有针对性学习和改善； B, 改变心智模式：空杯心态，鼓励分享； C, 不断自我超越：要和自己比，和优秀的人比 ; A,知识获取 ：1，学习他人；2，培训同时，自主学习；3，专家学习； B, 知识共享：1，知识分享会；2，看板上知识分享专栏；3，写论文总结，提高理论知识； C, 知识运用：1，问题点知识点汇总图册，容易查阅；2，QC成果发布； * * 如何培养人才：1，标杆管理；2， * 大家看这张图，最下面，左面是学习，右边是了解定位。通过标杆管理，其他员工就会更加的了解自身的情况，有没有什么差距，需要学习什么东西等等 通过学习，他就能找到解决问题的方法，了解了定位，找到了差