(因特尔企业文化.docVIP

当摩尔定律内化到公司人力管理，英特尔主张在沟通上进行“建设性对抗”，在行动上他们提倡“敢于冒险”。　　　　英特尔公司企业文化的6个价值观中有这样一点——成为最佳的工作环境，公司的管理层希望能创造出一个“让员工主动参与公司发展”的工作环境。因此，它的员工都学会运用“建设性对抗”来发表自己的不同意见，数据佐证下的不同意见会成为影响公司决策的重要因素。　　对于英特尔中国而言，这些的思想是舶来品，不过英特尔中国区总裁兼北亚区总经理陈伟锭对它们在中国的适应性表示满意。　　　　最佳雇主　　《21世纪》：你认为什么样的雇主是个优秀的雇主？英特尔的公司文化的独特之处在哪？　　陈伟锭：就我个人理解，最佳的雇主能够从员工中得到最好的信息，也是员工最希望传递给雇主的信息。作为雇主，英特尔公司希望了解员工对公司的期望是什么，了解员工期望如何参与公司的发展、战略的研究等等。因此，公司一定要创造一个这样的环境给员工，使得他们能主动参与进来，实现他们的愿望，同时发挥他们的潜力。　　英特尔公司的企业文化，即6个价值观，在公司历史上一直扮演很重要的角色。它包括“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”，“成为最佳的工作环境”。一直以来，我们致力于创造一个好的工作环境，让员工能够真正地通过他们对公司的贡献来获得满足感和成就感。　　《21世纪》：公司用什么策略让员工得到满足感和成就感？　　陈伟锭：HR部门作为一个参与公司战略的组织机构来讲，需要最大化去提供、发挥部门本身的商业价值，制定正确的战略，来帮助员工正确地发展自己，使他们获得工作上的成功。比如，给员工提供必要的咨询，用优秀的和有效的培训项目去吸引优秀的人才，使之能够长期与公司一同发展。HR部门还需要了解员工与公司的利益之间存在的分歧，通过不断的重新调整缩小这些分歧，然后才能真正制定出一套能让员工在公司得到有效发展的计划和策略。　　对于英特尔来讲还有一点也很重要，就是及时表彰有贡献的员工。对员工而言，他们作出的贡献得到及时、适当的认可是非常重要的。我们公司每个季度都会召开员工大会，主要是对全体员工做一个公司业务发展的汇报，并按季度来表彰在上一个季度表现最优秀的、有杰出贡献的员工。同时，我们把员工的表现与公司价值观联系起来，比如某个员工能够实践公司“敢于冒险”的文化，使得他的工作体现出创新的精神，这样的员工总能获得奖励，这也真正确保了英特尔企业文化的优势。　　《21世纪》：在沟通机制上，英特尔如何确保员工敢于提出自己的期望，参与公司发展？　　陈伟锭：公司鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见。其模式是管理者与员工之间的“一对一会议”，员工可以直接和上司建立这样的定期或不定期沟通方式，鼓励员工面对面讲出其真实想法。现在英特尔每个员工都了解公司的“一对一会议”制度，都有权力要求实践“一对一会议”这个模式。所以，新员工来到公司不久后，就能意识到这是一个能充分发挥自己意见的工作环境，自己可以持有一些反对意见和问题，而且还可以利用公司“建设性对抗”机制提出问题，使这些问题得到解决。?　　建设性对抗?　　　《21世纪》：英特尔公司的“建设性对抗”机制是如何建立和推广的？　　陈伟锭：“建设性对抗”机制，是解决问题的机制。　　很多年前，我们请过一些咨询公司的人来了解我们公司实际的运营情况，他们看到我们在很多会议上充满争执，这些会议上通常有管理层、工程师以及公司不同层级的员工参加。随后这些咨询人士发现，虽然交流中出现很多冲突，但非常有趣的是Intel公司解决问题的速度反而比其他公司都快。之后，我们意识到在这样一个快速变化的行业里面，这种方法对于Intel公司来说非常有效，于是我们将这种“建设性对抗”作为一种模式在公司内部推广开来，在更多员工中推行。　　当然，我们一定要看到两方面，首先是“建设性”，然后才是“对抗”。“建设性对抗”的最终目标是解决问题，而不是把矛头指向个人，是对事不对人的。现在，HR部门帮助公司进一步强化贯彻执行这种对抗，也确保每个员工都知道如何去实践这种对抗。首先是给员工提供了对抗的基本规则———如果员工要实践这样的“建设性对抗”，在提出对抗之前，一定要准备充分的相关数据来支持自己的反面观点，而且要以最及时的方式来实践，而不是等到事情失败之后。很重要的一点是，员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。　　《21世纪》：公司作出每一个决策，都要面临不同的声音，英特尔如何处理最终的少数不同意见？　　陈伟锭：当然，我们也发现“建设性对抗”并不能及时解决所有问题，因此我们还需要另外一个机制来补充，那就是我们运营中实施的“不同意但可执行”机制，也是一种“民主与集中”的体现。我们既要充分给予员工民主的权