医药销售管理授权全解.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 有效授权 共享成功 YS Corporate Presentation 成为授权者的三个步骤 1) Will 意愿 务必想成为有效的经理 2) Techniques 技巧 运用恰当的技巧选择适当的代表， 指导并跟进任务的完成。 3) Habit 习惯 熟能生巧 帮助你发展确保授权成功的一系列技能： 计划，互动的谈话，跟进技巧 Purpose 授权的障碍 授权的模式 授权计划，任务分析，员工分析 授权对话的关键步骤 授权跟进 行动计划 Content 正确评价授权的障碍和技巧 判断什么工作可以授权 计划授权的任务，并指派给合适的人选 拟定关键步骤，进行授权对话 拟定跟进计划，确保授权成功 Pay Off 放手 参与 授权模式 我们熟悉自己偏好的授权模式吗? 放手 参与 授权模式 放任自流 事无巨细 1选定授权任务 2讨论: 授权还是不授权 日常任务：如填写部门的表格 与其他部门和公司的关系 机密的事件：如向同事寻求咨询和支持 琐碎的任务：如组织惜别会 政策的制定解决危机和纷争 专门的任务：如项目执行 杂事：如筛选主动提供的简历 公司事件：如向长期服务的下属解释福利政策 必要的任务：如收集报告的信息 辨认可授权的任务 不可授权的任务 员工评估 策略计划或制定部门目标 人事问题或其他重要的、敏感的信息 和主管或其他负责人的高层互动 授权三要素： 工作指派 除工作性质、工作范围外， 更要明确所要求的工作绩效。 权力授与 权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取。 责任创造 授权不授责，仍对工作绩效负全责， 而不是推卸责任，权力不移而责任集中，下属连带责任。 权力下放四层次 下属的权力 主管的权力 第一层 主管保留绝大部分权力 第二层 下属行动前，应得主管批准 第三层 下属自取方法，定期向主管报告 第四层 下属不用经常向主管报告 当企业渐渐接近参与式管理时， 主管会采用第三、第四层的放权程度 任务分析 员工分析 授权计划 任务评估表 基本信息 复杂度 评估 急迫性 技巧、工具、资源 员工评估表 人员的可用性（时间） 能力（经验、技巧，找资源） 动机（主动，额外工作，磨练） 选择代表的指导方针 这个人必须有空 这个人必须具备所需的技能或潜力 不能影响其他的重要任务 有可能的话选择不同的代表——不要总是选择同一个人 考虑授权给个人或一个小团队 不要授权给新雇员——让他们有时间安顿下来 分享选中该员工的原因 说明该任务对于组织的意义 具体描述何为完成任务 讨论所需工具培训资源 确认员工了解并愿意承担该任务 计划跟进活动 授权对话的关键行动 关键行动 ---确认该员工了解并愿意承担任务 问什么问题，让他解释对这项任务的理解？ 问什么问题，好让他说出承担这项任务的感受？ 关键行动 ---计划跟进活动 介绍如何更好的支持员工 就如何跟进达成一致 给他点时间，让他熟悉任务 跟进会议中给与反馈和肯定 请他就提升效率改进品质方面提供意见 进行授权对话时要获得他口头的承诺 预先设定可能的障碍，并帮助克服 询问相关部门对任务可否有修正意见 有效跟进的步骤 Tips----授权的态度 正确的态度才会得到下属的支持 尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。 显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。 永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。 取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。 授权—— 主管的战略选择！ 只做自己该做的事， 不做下属该做的事。 ——松下幸之助 ? AchieveGlobal, Inc. All rights reserved.Professional Prospecting Skills? * * * * * * * * * * * * * * *