【2017年整理】实施项目管理推进长安ERP建设.docVIP

PAGE １ PAGE 1 项目管理在长安ERP实施中的应用 (重庆大学，中国重庆，400044) 摘 要 实施长安ERP系统，是长安集团在我国加入WTO之后，以信息化带动工业化，实现跨越式发展战略的重大举措。然而事实证明，ERP是一项高投入、高风险、高回报的项目。本文从长安集团ERP立项的背景出发，介绍了实施ERP项目管理的主要过程和内容，提出了项目实施计划、项目组织管理模式和项目风险管理方法，对国有大型企业信息化建设有一定参考价值。 关键词：项目管理 汽车 企业发展战略 企业资源计划（ERP） 中国加入WTO之后，就成为世界汽车市场的一个重要组成部分。一方面，中国汽车企业走合资的道路将越来越拓宽；另一方面，企业面临更加激烈的市场竞争，同时，要为社会提供需要的产品和对国民经济贡献有利。作为全国小型车行业排名第一的长安汽车集团，实现“以信息化带动工业化”来积极主动融进汽车市场的国际化竞争。 一、ERP与企业发展战略 长安集团位居中国汽车工业五强之一，累计生产汽车100万辆以上，市场占有率已达到31%。加入WTO以后，长安集团重新审视企业现状和内外部经营环境，提出了实施ERP作为长安集团发展核心竞争力的途径。ERP是企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning)的英文缩写，它适应当前知识经济时代特征，整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向供应链的管理工具。由于ERP实施的环境是多项目并发、高技术应用、市场快速变化、企业资源有限，失败和挫折是经常发生的，因此需要考虑实施现代项目管理方法。 二、长安汽车集团ERP实施项目管理 一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目评估与决策、项目计划与选型、项目实施与控制、项目变更与评估和项目完成五项主要内容。长安集团经成立了强大的项目组织，制定详细的实施计划，现已进入实施阶段。 2．1 项目评估与决策 项目评估与决策阶段主要包含以下主要内容：项目需求评估，项目范围定义，可行性分析，项目评估和项目决策。 长安集团初步建立了覆盖整个公司产品设计、生产、销售、财务、管理等关键业务流程的计算机网络系统，通过对这些独立的应用系统进行整合与集成，就可以为ERP的实施奠定坚实的基础。通过调研，完成了长安ERP项目的可行性论证。 2．2 项目计划与选型 制定ERP项目的总体计划。 即对项目的目标、范围、内容、时间、进度、人员组织、所需资源和递交的工作成果等作出总体安排。 2．2．1 项目计划 （1）项目实施目标 长安公司制定了三年时间分阶段实施的以财务为核心、以营销为导向、以制造为重点的ERP系统。建立平台统一的企业管理信息系统，整合企业资源，提高企业的综合竞争能力。 （2）项目实施内容 长安集团ERP项目实施内容如图1所示： 图1 长安集团信息系统平台实施内容 （3）项目实施组织结构 为确保该项目的成功实施，集团成立了决策、管理、执行三个层次的组织机构，成立了由总裁为组长的企业信息化建设领导小组。 图2 项目实施组织结构 2．2．2．项目选型 在明确了项目的期望和需求后, 根据企业的期望和需求, 选择合适的软件系统和硬件平台。 2．3．项目实施与控制 2．3．1．项目实施过程管理 在项目实施阶段进行的项目管理的主要内容包括: 实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档、项目进度汇报、项目例会和会议纪要。 2．3．2．项目风险管理 ERP项目是一个高投入、高风险项目,成功与否受到诸多因素的影响。一方面企业应用ERP必然涉及到人们传统管理思想和模式的改变；另一方面目前尚未建立一套有效的ERP项目管理体现和运作机制，这些客观上增加了ERP项目的风险系数。对52家英国企业项目实施导致失败的原因统计结果如下图3： 图3 项目风险分析 由此可以看出，项目管理对项目成功的重要性。以下我们着重对ERP系统实施风险进行分析，以便提出风险规避方法，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率。 （1）“目标侵蚀”风险 是指在各种利益均衡和困难面前、降低原有的企业预期目标的风险。 规避方法 设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施中和结束后及时进行评估；在处理各种冲突时应该坚持大的原则。 （2）“理念空心化”风险 企业仅依赖于管理软件进入实际应用阶段，而没有做到集团员工的实际接受，没有做到制度的及时到位, 没有把先进的管理理念真正为己所用，就有可能形成管理理念的“空心化”。 规避方法 关键在于加大培训的投入，促进先进的管理思想在集团上下达成共识。 （3）人力资源风险 是指集团公司各类人员对ERP项目的认识并不统一，人员