10第十章 激.pptVIP

第十章　　激励(motivation) 人为什么要工作？ 人工作的积极性为何不同？ 要我做事与我要做事的区别？ 美国500强企业CEO薪酬榜 第一节 激励的心理学基础 一、什么是需要 需要是个体真实存在的或主观感受到的某种必要物的缺失，它是人脑对生理需求和社会需求的反映 需要可能成为个体行为的驱动力，也可能只具有潜在影响 二 、什么是动机 动机是指引起和维持个体活动，使活动朝着某个目标产生行为的内在动力 （强度、方向和持久性） 从动机再现的程度差异看，可表现为兴趣、意图、愿望、信念和理想等各种形式 1、需要与动机 需要转化为动机必须满足两个条件。　　第一，需要必须有一定的强度。 　　　第二，需要转化为动机还要有适当的客观条件 第二节 激励的内涵及相关理论 一、为什么要激励 ——人性观 “你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些” 美国通用食品公司总裁Ｃ·弗朗克 1、西方管理激励的人性假设 威廉·大内 2 、代理人问题 偷懒——难以监督 内部人——在职消费 敲竹杠——利用对方沉淀成本和信息不对称 逆向选择——信息隐藏 道德风险——事后隐瞒（信息隐瞒和行为掩藏） 目标不一致 信息不对称（不完全） 3、激励的作用 激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 在管理中，激励通常是指调动人的积极性。(态度) 二、激励理论 (一)内容型激励理论 需要层次论 双因素理论　 ERG理论（成长理论） 成就、权力和亲和需要 (二)过程型激励理论 期望理论 公平理论 强化理论 (三)综合型激励理论 主要观点 已经满足的需求不再具有激励效应 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况 与五种需要相应的管理措施 主要观点 愿望加强律：需要得到的满足越少，渴望越大 满足前进律：低层次满足越多，对高层次渴望越大 受挫回归律：较高层次需要无法满足时，对较低层次的需要的渴求就越大 成就动机与社会经济发展 阿特金森认为，与成就动机有关的目标倾向（Ts）是三个因素共同作用的结果，用关系式表达为： Ts＝Ms×Ps×Is Ms：追求成功的相对稳定或持久的特质，即成功动机 Ps：成功的可能性，指对认知目标的期望或对达到目标的工具行为的预期 Is：成功的诱因值 高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在组织中颇有建树。 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。 在管理中的应用 案 例 某房地产公司王总最近将公司里最好的推销员张丽提拔为销售部经理。但张丽上任后干得并不理想：她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点和磋商。而张丽本人也不满意新工作，因为作销售员时她做成一笔买卖就可拿到佣金，但现在，她干得好坏取决于下属们的工作。而且她的奖金要到年底才能定下来。张丽住在市内一高档花园，开着宝马，在公司里一直是独来独往。自从提拔后，张丽的工作表现和过去判若两人，王总被搞糊涂了。 （1）张丽的主导需要是什么？ （2）王总应该为张丽安排什么样的工作？ 满意—不满意观点的对比 主要观点 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，减少不满。 要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的满意感。 正确处理保健因素与激励因素的关系 工资和奖金不仅仅是保健因素，运用恰当也能成为激励因素。 注重深度激励—内在激励：工作丰富化 1、期望理论(Expectancy theory) 　　　激励力量= 效价?期望（M=V?E） 效价：是指个人对所从事的某项工作或要达到的目标结果的估价，也可以理解为被激励者对目标价值的估价。 期望值：是指个人