向改革前进(四).doc

改革！改革！改革！ 来自：时光流影 第四章 改革！改革！改革！ 小 序 自进入二十一世纪以来，凡有一定规模的中国民营企业不约而同地普遍采取了一个行动——“改革”。 江浙、广东及上海的民营企业尤其如此。 这股“改革潮”来势汹涌、势不可挡，至今仍在持续之中。 这股“改革潮”还会持续20年以上。 中国民营企业从家族化、粗放化、原始化开始起步，想要真正走向强大，就必须经过一番痛苦的脱胎换骨，否则只有走向灭亡。 这是所有中国民营企业必须面对的一道门槛，跨过去了，企业就走向辉煌强大，跨不过去，企业就倒闭破产。没有第三种选择。 只有经过一番痛苦的煎熬，在一次自我否定的变革之后才能走向再生。 只要方向正确、思路清晰、手段强而有力、态度坚定，改革就一定能够取得成功。 改革者必须由两个必不可少的条件： 第一， 有老板的坚定支持； 第二， 有一个强大的改革阵营。 第一节 改革策划 2003年7日5日，徐刚收到了在广州一家企业管理顾问公司任首席顾问师的朋友钱先生发来的电子邮件，钱先生推荐了一篇文章《空降兵避免败走麦城的六大法则》，文章内容如下： 第一， 沉着冷静：不要急于“新官上任三把火”，不要急于进行改革； 第二， 放弃过去：不要完全照搬自己过去在其他企业的成功经验； 第三， 充分沟通：与公司现有人员进行充分沟通，求得在更多问题上达成共识； 第四， 晦光韬略：尽可能地隐藏自己的庐山真面目，显山露水的时间越推后越好； 第五， 寻求支持：寻求高层权力系统中有效资源的支持，争取高层有人为自己说话； 第六， 适应文化：尽可能适应企业的现有文化，不要与企业现有文化发生公开对立。 徐刚觉得，这六大法则从宏观意义上来讲都没有错，但是，如果就目前成雄公司的情况而言，恐怕这六大法则都不适用。第一，公司现在已经到了破产倒闭的边缘，已经没有“沉着冷静”的时间了。第二，如果“放弃过去”，那么，自己究竟拿什么思想和策略来改变现在的一切？第三，如果要和公司现有的保守派“充分沟通”，如果一切改革措施必须要在与保守派达成共识之后才能够推行的话，那么，改革就永远没有成功的一天。第四，如果要“晦光韬略”，那么，改革至少在半年之内无法启动，如果在半年之内不能够改革成功，那么，公司只能够破产倒闭。第五，“寻求支持”当然是必要的，这一点自己正在努力，但是，赵老板的文化形态与自己相差太大，这种支持究竟能够持续多久，自己心里没有把握。第六，如果要“适应现有文化”， 不与企业现有文化发生公开冲突，那么，改革也就不要开展了。 就如同《亮剑》中李云龙是为战争而生一样，徐刚觉得，自己也是为了改革而生，自己整个人的使命就是为了改革！ 对于徐刚来说，改革本身就是目的！ 徐刚开始策划一场天翻地覆的改革了。 对徐刚来说，改革不能是“摸着石头过河”，必须在改革之前就有一个清晰的思路，必须有明确的目标、具体的手段和切实可行的步骤，必须有周密而全面的策划，必须考虑到各种各样意外情况的发生，必须要稳步进行，不可像戍戊变法那样激进，必须像土耳其国父基马尔的改革那样井然有序、稳扎稳打。 徐刚意识到，面对成雄公司这样一种局面，在一般的MBA教材上根本找不到现存的解决方案，无论是哈佛商学院还是北京大学光华管理学院都没有解决成雄公司问题的现成答案。 徐刚像一个战略家那样开始考虑着改革的各种方案。 这时，徐刚想起了青年时代在北京国家图书馆读过的拿破仑的军事战略思想——先选择敌人一个最薄弱环节发起进攻，但达成突破之后再寻求扩大战果，最后全面获胜。 那么，成雄公司的突破点在哪里呢？ 成雄公司问题多如牛毛，最严重的问题是企业家族化、企业文化和赵老板本人落后的思想观念。但这几个问题不是马上就能够解决的。经过反复考虑，徐刚认为解决必须从以下三个方面入手：第一、组织结构；第二、人力资源；第三、规则与程序。 突破点终于找到了！ 徐刚的策划思想是，先从这三个问题入手，在半年之内迅速扭转目前成雄公司的混乱局面，使企业短期内在整体管理、生产能力及产品质量上有一个大的飞跃，使自己在公司站稳脚跟，然后，从2004年开始，再向消除家族化、建立良好的企业文化、建立一整套有效的考核激励机制等纵深方向扩大战果。 第一步棋实际上就像邓小平改革的农村土地承包制一样——阻力最小、最容易在短期内见到效果。 徐刚很清楚，赵老板及公司的一帮中高层干部的耐心是有限的，他们盼望着自己能够在短期内就使公司发生巨大变化。如果在自己主政半年之内公司在生产准时交货率、销售额和产品质量方面见不到明显效果，那么，自己就必然垮台。在职业场上打拼了十多年的徐刚十分清楚这一点。 自己的时间已经不多了，必须马上行动！尽快见到效果！ 徐刚的具体步骤是： 第一步：建立科学管理体制： 建立计划科、物控科，由计划科统一编制公司生产计划，由物控科对公司物料申购进行统一控制；成立专