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大型集团公司事业部团队文化建设的思考 本人在大型民营企业事业部工作多年，但并非从事人力资源工作。尽管如此，本人对企业文化的重要性有深刻的认识，对企业文化的建设产生了浓厚的兴趣，结合MBA人力资源管理课程所学知识，本人有以下几点思考希望得到老师指正。 大型企业集团的事业部既是集团公司团队的一个组成部分，又是相对独立的一个法人团体，在公司总部战略领导下独立运作。事业部应该具有舒心的工作环境、相应的薪资和福利保障，这样才能保证团队的战斗力和凝聚力。下面，本人从业务员的角度展开分析： 　　一、团队的构架 以客户和本事业部的经营模式为依据，设定一个高效扁平的、充分授权和充分责任的机构框架。要尽可能做到部门之间独立核算，要设立专职会计，完备财务制度。财务开支并须要有明确的制度，预算计划范围内的，各部门有充分的自主权，财务监督；做好预算和预算内项目成果的验收。 二、选人的标准 　　除事业部机关外，在事业部下面组建分支机构的原则一般应就地取材，对每个地区的工作人员的招聘可以保持两种来源：主渠道是人才市场，辅渠道是熟人介绍。招聘原则是以保证办事处人员的年龄、知识结构搭配合理为主，多个年龄层次的人员均可，并非一昧的要求年轻为主。中年人的工作经验、人生经历和对工作的忠诚度都会给年轻人以帮助，而年轻人的活力和冲劲又会带动中年人的拼劲，相得益彰。选择业务员，当然要求忠诚、吃苦耐劳、有沟通能力，但做业务的，更要有狼一样的领地占有欲和集体合作精神，对待客户要有极强的征服欲和与之成为朋友的能力。 　　三、薪酬和福利 负责人要关注指员工工资的及时发放、绩效工资的及时兑现。作为公司销售的主力军，业务员所关心的重点问题是付出以后有没有回报，能不能保证真正意义上的按劳取酬。在这方面事业部及其分支机构应该坚决执行集团公司总部的一贯方针，保证每个认真工作、辛勤付出的人能够享受到跟别的先进企业同水平的待遇。很多新人进入公司以后，都会担心发生类似别的公司的欠薪、欠维护费的事件，负责人应在这方面可以采取提前支付或缩短支付周期等方式来保证每一位业务员都能及时地获得自己应得的利益。　 公司要给员工缴纳养老保险让员工有后盾，无形中就更增强大家的信心。就工资收人水平而言，员工的收入应与全国的同等条件的收入水平差不多。除了公司方面的奖励外，逢节假日的员工享受的假期、发放的福利也能让大家感受到集体的存在与关怀。 四、新人的入职 　　很多没有经验的新人进入公司以后应该给他们三个月左右的适应期，并从技能、技巧上予以培训，让经验丰富的老员工、业绩卓著的先进员工与高手教，让新员工跟老员工一起跑市场，直到他们自己认为可以独立工作并通过适当的考核，才安排他们独立工作。工作开展之初，如遇到销售不畅，负责人应根据不同地区、不同人员提供相应的促销政策，以减轻新员工初入市场的难度，帮助他们克服入行初期的心理难关，让他们减少进入市场的挫败感，增强对销售工作的信心。一般来说，要毁掉一个人的信心很容易，但要让他树立起自信需要的过程却是漫长的，成就感会使业务员更快地成熟起来。 　　五、激励和竞争　 员工的激励主要是团队的激励和员工的自我激励两方面。随着事业部不断的发展，分支机构的规模也在不断的壮大，就需要发现人才、催熟人才，每一个优秀的业务员都可能成为一名合格的管理者。可以通过一年的考核和观察，来发现一些业务做得有声有色的员工，第二年就可能改变他们的身份，让他们承担更多责任的同时能够得到更多的回报。团队的激励还包括先进评选、以及每月的工作会议给予的表扬和肯定。 员工的自我激励主要以员工自身为主，表现为员工的个人远景规划、保持创造性、诚实地面对真相等，这些方面能使员工不断地超越自我、完善自我。这样有很多优秀员工在工作中还能从团队外学习有价值的东西并运用于实践中，他们会跳出自己这个团体的局限去和别的优秀人才比，跟别的优秀人才学，使自己得到了更好的发展和完善。 给每一个业务人员设定的目标，一定要合理、是尽力以后可以达到的。大目标是由循序渐进的多个阶段性目标最终达成的，每个地区基础不一样，每个业务员的能力和优势也有不同，因此阶段性目标不能过高，也不能过低。太高了难以达到会挫伤业务人员的自尊心和自信心，太低了又不具挑战性，目标定位的准确与否，甚至会影响业务人员的工作态度。一个合适的、通过努力越来越有希望达到的目标，会激励业务员更加努力奋进。 　　竞争是每一个想要取得成功的人不能回避的现实，团队内部的竞争自然也不可避免。作为一个团队，负责人要让员工之间的竞争都是良性的，为了遏止员工之间的恶性竞争，负责人需要创建正确完善的业绩评估机制，事业部不能单以销售业绩来评价员工，而应以综合多方面的内容进行客观评价。创建公开的沟通交流体制，鼓励大家多接触，多交流，诚实表达自己的想法，在不方便直接向负责人反映的情况下，可以向办公室相关人员