迈克尔哈默,流程再造例析.ppt

流程改进方法——ECRSAI法 E：取消，Dell公司取消电脑显示屏的检验和库存 C：合并，计划草案及正式计划的编制过程 R：调序，时装制作中的染色工序 S：简化，小额发票的报销核查 A：自动化，整体订货登记系统 I：一体化，流程整合设计或业务流程重组 E: eliminate 取消业务流程中不必要的步骤，以Dell和供应商的关系为例： 通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到产品制造商，然后开箱、触摸、检验、重新包装。为确保按时供货，公司往往要存储经过检验合格的零部件，这是一般商业的惯例。 Dell有一家供应厂商的电脑显示屏做的非常好，Dell完全放心的让他们的产品直接打上Dell公司的商标。 Dell公司先是花了很大力气和投资使这家供应上做到每百万件产品中只有1000件瑕疵品；通过绩效评估确信这家供应上达到要求的水准后，Dell公司就取消了原本必要的验收步骤。 Dell对这家显示屏供应商说：“我们今年会购买400万到500万台，贵公司为什么不干脆让我们随时需要，随时提货？”对此，不少供应商一开始都以为Dell疯了， Dell认为，开箱验货和库存零件并不必要，遂将这些步骤取消了。 Dell立足于与供应商发展互惠、互利的联盟关系 当物流部门每天从工厂提出X部电脑时，即向这家供应商配领同样数量的显示屏，到了当天夜里，一组组电脑便可配装完毕分送到顾客手中。这样，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。 风险防范：有效的变革管理 为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。 变革管理 领导支持 考核 培训 员工参与 持续沟通 紧迫感 意愿 技能 成功变革的前提 具备变革的意愿 营造并且传递变革的紧迫感 领导的支持和表率 考核、奖惩、必要的人事安排 掌握新环境所需的技能 持续的沟通和教育 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 成功变革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化 认知 掌握 强化 营造紧迫感 持续沟通 领导支持 员工参与 考核激励 培训 ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。另一方面，BPR的实施成功并达到企业管理业绩的显著性改善，必须借助ERP系统作为技术手段和管理工具。这两方面说明，BPR与ERP互为成功的前提条件。 此外，ERP系统还实现了对企业全部资源的一体化管理，而这点正是BPR所不能解决的，因而ERP系统又是企业实施BPR的重要补充，更有助于BPR的实施达到预期目标。 因此，在企业实施BPR的同时应用ERP系统，对于现代企业管理而言是一种最完美的结合。 BPR 诊断 优化设计 切换 ERP 解决方案设计 ERP标准功能 可以实现的流程 通过改进ERP 可以实现的流程 ERP不可能 实现的流程 ERP标准功能 通过二次开发 实现 手工处理 BPR流程处理 实施 BPR/ERP的结合 全球ERP / MRP II市场上年收入排名从第一到第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷兰BAAN公司、美国J. D. Edward公司、美国SSA公司纷纷进驻中国市场 1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒远、达易国内8家著名财务软件厂商联合宣布进军ERP领域 企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业： 以进为“上”型：一汽1996年1月开始使用SAP的R/3系统 盲目乐观型：混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念 怀疑观望型 ：持这种想法的企业占到多数 理念培训 项目启动前后 中高层、项目组 思想与认识的问题 生动、透彻 模块培训 ERP实施解决方案前 项目小组、业务骨干 ERP的知识转移 投入、主动 操作培训 ERP实施解决方案后 操作者 界面和功能 传帮带、人才梯队 企业BPR与ERP实施中的三次培训 三类特别需要着手加以改造的企业： 破釜沉舟型：除了改造别无选择的企业——制造成本过高，无法与竞争对手竞争，或入不敷出，持续亏损。如80年代的福特。 未雨绸缪型：目前财务状况虽然良好，但外部环境变化剧烈——竞争者纷纷出现、顾客的偏好与要求转变、政府修改经济政策或经济环境发生变化。 高瞻远瞩型：目前处于成长高峰的企业，企业改造受管理高层追求创新、追求卓越的驱动，他们在市场上不断提高新的竞争标准，因此，这些企业在市场上通常能赢得较为主动的地位。 流程再造的操作 1、再造队伍的建设 （1）领导者：