六标准差手法(续).ppt

第七章：全面品質管理  - 專注於六標準差 大綱 7-1 全面品質管理 7-2 品質規格與品質成本 7-3 六標準差品質 7-4 Shingo系統：設計防呆裝置 7-5 ISO 9000 7-6 品質改善的外部標竿 7-7 服務品質衡量 7-8 結論 7-1全面品質管理 定義： 透過管理整個組織，使顧客所重視的產品 或服務性，皆可以達到卓越的表現。 基本作業目標： 謹慎地設計產品與服務 確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。 ※唯有組織全體ㄧ同朝向此二目標努力，才有達成 上述目標之可能。 全面品質管理(續) 品質運動的哲學領導者： Crosby、戴明及朱蘭 卓越的品質必須具備的條件： 高階管理的領導 顧客導向的觀點 員工全面參與 嚴謹的流程分析 持續改善 7-2 品質規格與品質成本 任何品質計畫的根本在於 決定品質的規格 達此規格的成本 品質規格 品質設計（Design quality）指的是產品在市場中的價值，因此屬於企業的策略性決策 構面 一致性品質 :係指產品或服務符合設計規格的程度，達到一致性品質所採取的行動屬於日常性、戰術性層級 品質設計構面 品質成本 定義 嚴謹面觀之，品質成本係指產品無法達到100%完美時產生的所有成本 簡略面觀之，品質成本係指現有成本與卓越品質下成本的差距 合理範圍 企業營業額15%~20% Philip Crosby:企業營業額2.5%以下 用於品質成本分析時的三個基本假設 失敗是有原因的 事前預防的成本總是較低的 品質績效是可以衡量的 品質成本 綜合能力指數評估 7- 4 防呆系統裝置 SHINGO 系統 發明人：Shigeo Shingo 新卿重夫 SQC無法預防不良品 最佳的作法：在流程中做好管制作業 二個層面：1.應用「SMED」快速換模法縮短設備 的整備時間。 ex:豐田十分鐘換模法 　　　　　　2.應用源流檢測與防呆系統來達成零 缺點的目標。 中心思想：區別「錯誤」與「不良品」的不同 檢查 持續的檢查︰流程的下一站、專職評估者 　－要求感官上的判斷（如刮痕、色澤），　　　 　　最適合使用此法 自我檢查︰員工個人完成 來源的檢查︰找出造成不良品的原因，防止錯誤再發生。並非檢查不良品 POKA-YOKE 1988年後的奧迪自排車與1990年後的福斯自排車全面安裝排檔防暴衝裝置 利用形狀、數學公式、發音、數量檢測，如連接線接頭及帳號檢查號碼。常見如電腦是普遍卻又複雜的裝置，相關零組件大都有形狀相符的防呆設計，像記憶體模組上的凹洞衹有唯一正確的方向安裝才能相符插入。 將不正常情形透過顏色、燈光、聲音警告，即時修正錯誤，例如：油表、各種警告燈及聲音。 7-5 ISO 9000 ISO (international Organization for Standardization); 1987年正式採用,緣起ECM,為國際貿易的品質標準認證。 ISO 14000系列，控制企業活動或產出對環境之影響。。 ISO 9000 系列(ISO 9000、 9001、 9002、 9003、9004) 7-5 ISO 9000 認證 自我認證：企業須以ISO9000的標準自我稽核。 第二者認證：由顧客稽核他的供應商。 第三者認證：透過合格的國際標準或認證代理公司進行稽核。EX:SGS,TUV ISO9000目的：「將所進行的作業文件化，再按文件的內容進行作業。」 品質改善的外部標竿(external benchmarking) 研發階段之外部標竿--競爭者分析 霧度均勻性比較 7-8結論 TQM成功關鍵： 品質計畫切合顧客的需求 快速改善，掌握商機 品質系統必須分析自己的品質 營造長久的品質文化 7-8案例 品管圈計畫（QC）： 銀行『縮短顧客電話等候時間』 選擇主題理由： 電話客服是顧客對公司的第一印象 符合公司對電話接聽的政策 與推行於全公司的活動相ㄧ致 7-8案例 顧客必須等候的原因： 7-8案例 因果圖：（等待超過五響的電話進行統計。 ） 7-8案例 查檢表狀況分析結果： 7-8案例 目標設定 　實施ㄧ套將『電話等候時間降為0 』的QC計畫， 　立即處理所有客服電話以不造成顧客任何的 　不便。 7-8案例 衡量與執行 採行午休輪流三班制，全天至少兩位客服人員 　在工作崗位上。 要求所有的員工，在離開座位時必須留下訊息。 建立人員及工作內容的目錄 7-8案例：ＱＣ的成果 7-8案例 結果的確定 　造成等候的最主要原因「僅有一名客服人員 （其他客服人員均不在辦公室）」由原來的172件 　下降至改善後的15件。 ※標竿學習：主要的目的是對「特定標竿」之學習