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提速增效 信息化变革生产模式 　　中国电线电缆行业历经数十年取得长足发展，但相比国际一线企业尚有较大差距，存在产业集中度低、企业数量多但规模小、规模经济效应低、自主创新能力不足和产品结构性矛盾突出等诸多问题。 　　“目前中国的线缆行业 ‘三缺两多’的情况非常严峻，产品同质化、产能过剩、恶性竞争等问题依然存在，行业已经到了亟须转型升级的关键时刻。” 湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕接受记者采访时表示。 　　华菱线缆的前身是湘潭线缆厂，至今已有65年历史。熊硕表示：“华菱线缆之所以能在市场激烈的竞争中占据一席之地，并享有良好的口碑，与我们制定的企业战略不无关系。我们一直坚守着‘三不’原则：不做非标劣质产品、不做亏损订单、不做资金有风险的产品。”在竞争白热化的市场中，华菱线缆甚至拒绝掉一些潜在销售机会，但对信息化建设投入却坚定不移。熊硕认为，华菱线缆的成长始于信息化建设，其发展也随着信息化项目推进而逐步展开。 　　初上信息化的顾虑 　　2003年7月，为盘活湘潭电缆厂有效资产，华菱线缆经湖南省人民政府批准正式成立。 　　熊硕表示：“当时，企业的生产状态不是很稳定，管理能力和水平也远远低于国内企业的平均水平。加上电缆行业竞争白热化，多品种、小批量的生产特点，要求交货周期非常短。而华菱线缆当时也面临着这样的困难：华菱线缆的管理人员只有20余人，在保证管理效率的同时，急需完善内部控制机制；除此之外，金属市场波动非常大，对采购成本的控制也需要加强，这些都成为华菱线缆发展过程需要面对和解决的难题。” 　　尽管经历过并购洗礼，华菱线缆对技术底蕴的坚持仍然不变。“我们在制定公司发展规划的时候，就考虑要将信息化建设放在首位，但当时也曾有过一些顾虑。我们也在思考几个核心问题。公司起步时的管理基础较差，适宜不适宜上信息化系统？员工刚刚电脑扫盲就上系统化系统，跨越幅度太大，员工能否接受得了？电缆行业具有深加工特点，当时国内尚无成功应用案例，能否实施成功？公司的管理模式正在构架，实施信息化项目会不会打乱原有的管理秩序？” 熊硕表示。 　　经过短暂的评估、调研，华菱线缆并没有让这些顾虑成为信息化建设的阻碍，而是果断地选择了用友U8，开始实施ERP系统。 　　回顾当初的选择，熊硕认为，公司信息化的成功主要源于公司管理层达成共识的决心。同时，他自己也对这个企业内部管理平台有着更加深刻的理解：ERP其实就是将企业业务固化下来，能够固化下来就已经很成功了；除了能够提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能；ERP在企业中的实施过程不仅仅是信息化改造过程，更重要的是企业管理思想变革的过程，ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。 　　项目成功在于“临门一脚” 　　作为华菱线缆信息化建设第一期项目，财务业务一体化应用受到了格外的重视和关注。熊硕表示：“财务业务一体化系统的关键其实就是业务单据在业务流程经过的各系统之间能够自动生成，同时业务单据可以自动生成对应财务凭证。” 　　在财务业务一体化项目实施的期间，很多业内人士包括专家告诉熊硕，项目上线开始的两个月，可以采用系统和手工方式并行的方式，等到BUG都解决了，再全面切换到系统中。 　　“我是财务出身，我非常清楚做两遍账意味着什么。如果系统和手工两种方式并行，很大可能会导致项目的失败，前期的努力付诸东流。”在熊硕看来，有时候信息化项目成功的关键就在于临门一脚。 　　财务业务一体化项目上线当天，华菱线缆总经理召集所有管理人员开会，当时主管信息化的熊硕出任现场总指挥：要求所有的手工凭证全部停下来，所有的财务数据都在系统中做。因为刚上线，系统之间需要磨合、BUG也在所难免，熊硕带领着项目组成员和用友U8的顾问24小时待命，随时解决问题。 　　三天后，抱怨、争吵和报告BUG的电话少了一半，一个星期后，基本没有电话了。 　　熊硕表示：“很多信息化项目的失败，一部分原因就是不能坚定不移地应用系统，一开始就想着系统和手工方式并行，两条腿走路，最后迟迟都不能过度到系统上，导致项目的延时或失败。” 　　实施APS推行多工序联动 　　电线电缆行业还有一个很大的特点：电线电缆虽然只是一个简单的铜加绝缘材料、包覆材料的过程，但是线缆产品的成品长度是不确定的。 　　一方面，原材料按重量计算、成品按长度计算这种双计量单位给企业的成本核算和材料管理带来了很大的挑战。 　　另一方面，成品长度制约了生产节奏和节拍，如何使多工序产能联动起来，是传统ERP无法解决的问题。 　　2010年，华菱线缆在用友U8应用基础上开始深化实施APS（Advanced Planning and Scheduling）项目，并取得一定成果。