企业绩效管理的KìP方法及其实施.docVIP

《工业技术经济》2田3年第2期总第126期 企业绩效管理的KPI方法及其实施 胡佐政 〔摘要〕本文讨论了关键绩效指标(Kpl)的概念及其确定原则和过程，并着重从Kpl与仃相结 合和KPI目标设定的层次性这两个角度，分析了企业实施Kl〕1应注意的问题。 【关键词〕绩效管理Kpl汀目标设定 人世以后，我国的企业将面临更加激烈的竞争，而 其中人才的竞争又是企业间竞争的焦点。所以企业必须 加强人力资源的管理，尤其是必须强化对企业员工的绩 效管理。绩效管理是企业管理者所面临的一个重大问题， 同时，也是企业管理的一个核心内容。 企业绩效考核常用的方法有两相比较法、强制正态 分布法、300度考核法等。企业绩效评估经常遇到的一 个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必 要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企 业绩效。这实际上是一个如何设定关键绩效指标(KPI) 的问题。 一、关键绩效指标(Kpl:Keyl长℃esslndication)的概念 关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定 量化或行为化的标准体系:也就是说，关键绩效指标是 一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化， 那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特 征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。 KPI的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值， 定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作 用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关 指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在 其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企 业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指 标值可以达到令决策者满意的程度。 二、确定关键绩效指标的原则与过程 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。 SMAR’T是5个英文单词首字母的缩写;s代表具体(触- ci统)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M代表可度量(Measlll习ble)，指绩效指标是数量化或者 行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获 得的;A代表可实现(Analnable)，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R 代表现实性(Re庙stic)，指绩效指标是实实在在的，可 以证明和观察;T代表有时限(Time比tuld)，注重完成 绩效指标的特定期限。 确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。 1.建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标 体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点， 并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而 建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业 级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的 KPI人员一起再将幻刀进一步分解为更细的KPI。这些业 绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 2.设定评价标准 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡 量或评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什 么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问 题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多 少”的问题。 3.审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这 些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象 的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 三、企业实施KPI应注意的问题 1.企业实施Kpl应注意与仃的结合 KPI在企业管理中，应用于生产过程中的各个环节 以及组织结构中的各级部门，在具体实施过程中要处理 大量的数据信息，故需采用先进的rr(I刘romlationTechn- 司卿，信息技术)来推动Kpl的实施。另外，Kpl大多使 用可量化的标准来衡量绩效，所以也最容易能和开应用 结合。 仃应用系统可从以下几点，帮助企业实施KPI: (l)收集数据 实施KPI要处理大量的数据，方便、正确且完整的 数据收集是运作的根本基础。 (2)计划比较 标准值的设定是租扭方法论的必要过程，所以系统 应该具备相应的计划维护以及与实际收集数据的比较功 育旨。 (3)预测趋势 基于客观的历史资料，运用不同的方法做出参考指 标的预测。如此可对企业将来的战略规划做出科学的支 持，反映可能的未来变化，加速决策的形成。 另外，通过运用现代信息技术，尤其是计算机技术， 帮助企业实施KPI，可使KPI的实施过程变得更加客观与 公正。 2.企业实施KPI应注意目标设定的层次性 绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管 理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的 目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的 一103一《工业技术经济》2(X)3年第2期总第126期 目标，如何确定这些目标，以及如何