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非相关多样化战略的理论依据 MVAMBC 时，寻求多样化机会对企业是有利的 ； MVAMBC 时，企业过度多样化,应该缩减多样化范围； MVA＝MBC 时，企业多样化程度为最佳； 当企业随着管理技术的不断创新和信息技术的发展，可以大大减少管理一个复杂的多样化经营组织，从而降低边际管理成本，进而可以提高企业多样化程度。但是最终多样化战略还是由一个限度或极限。　 多元化战略失败的原因: 对新领域预测有误 盲目自信 管理跟不上 案例：海尔 战略: 集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营产品: 消费类有:冰箱冷柜、洗衣机、空调、彩电、厨房、热水器、生活小家电、电脑、手机数码; 商业类有:商用空调. 描述: 海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。从1992年开始，海尔首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业（信息家电）进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。 战略风险 集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产品或服务的集中增长战略是要谨慎。 ① 顾客偏好改变。 ② 竞争复杂、激烈程度加剧。 ③ 技术重大变革出现。 ④ 政府经济政策调整。 纵向一体化战略 纵向一体化是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。包括前向一体化（业务向消费它的产品或服务的行业扩展）和后向一体化（向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展）。较多出于防御目的。 纵向一体化战略 采用纵向一体化战略的原因 ① 控制资源来源； ② 控制销售终端； ③ 从规模经济中获益； ④ 拓展公司盈利空间； ⑤ 达成某种程度的垄断控制。 采用纵向一体化战略的好处 向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。 向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。 采用纵向一体化战略的好处 采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。 一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 纵向一体化战略的风险 由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。 由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。 由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。 纵向一体化战略的理论依据 1. 机会主义威胁 该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营活动中存在机会主义威胁。 在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁。 纵向一体化战略的理论依据 2、交易费用 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据。 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。 用交易费用理论解释企业为什么采用纵向一体化战略 企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来机会成本的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。 纵向一体化战略的理论依据 纵向一体