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* 进入障碍 特殊的资产 相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管理者，与供应商、分销商的协作关系，发明专利等。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。 进入障碍的其他来源 （1）长期合同 （2）专利和专有技术 （3）学习曲线效应 （4）首创品牌的优势 * 供应商的讨价还价能力 作为竞争对手的供应商（寄生关系） 企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。 把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。 作为合作伙伴的供应商 为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。 * 顾客的讨价还价能力 顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。 顾客具有较强的讨价还价能力的情况有： （1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中； （2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品； （3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感； （4）顾客具有后向一体化的资源、能力； （5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。 * 替代的威胁 所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。 由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。 替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。 * 辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。 替代的经济性 替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。 转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。 * 替代和防替代战略 针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。 70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品——可发姆，用来制造皮鞋。后来，皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行业，把可发姆生产技术卖给了波兰。 通过降低成本或改进产品来降低RVP（相对价值/价格） 通过各种办法来提高顾客的转换成本 为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途 * 替代和防替代战略 目标转向最少受替代威胁的细分市场 棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。 当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等） 当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。 * 竞争对手之间的抗衡 企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。 竞争对手分析 1．产品研究与开发 2．制造过程 3．采购 4．市场 5．销售渠道 6．服务 7．财务管理 8．个性和文化 * 网络化和电子商务对行业结构和竞争模式的影响 行业壁垒的变化 企业竞争模式多样化 替代产品或服务威胁的变化 虚拟采购改变供应链管理方式 电子商务增加了虚拟制造的可信性 顾客议价能力显著增强 * 小结 1 2 3 4 环境分析的意义 环境分析层次 宏观环境分析——PEST分析 行业环境分析——五力模型 竞争环境分析 环境的分类 网络与电子商务的影响 外部环境分析 * * 31 * 34 * 35 * 36 * 37 * 38 * 39 * 42 * 43 * 44 * 45 * 46 * 47 * Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 TCQ011129BJ(GB) * 战略管理Strategic Management 刘雯雯 工商管理系 Mail