麦肯锡__著名九大手册之五_业绩管理要点.ppt

SOE020408BJ(GB)-workshop * 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程 目标 将总经理的期望下达到各层面 各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们可以就怎样的目标达成共识？ 我们为完成目标该怎么做？ 总经理 分管业务副总经理 传达公司对目标的期望 确定业绩目标 最终确定经营计划 可行性分析与目标达成分析 业务部门负责人 10月中旬 12月 1月底 业务小组负责人 四周 四周 三周 三周 起始点 沟通会 达成共识会 SOE020408BJ(GB)-workshop * 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx . . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx . . . . . . . . . . . . . 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 示意性 公司整体期望 关键业绩指标=xx 关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx . . . . . . . . . . . . . SOE020408BJ(GB)-workshop * 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 会议目的： 参与者： 时间： 具体内容： 公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现 确定总公司、各分部的目标设定 公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人 12月，历时约6 个小时 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 会议输出 确认整体及公司的目标，签订业绩合同 开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划 SOE020408BJ(GB)-workshop * 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 业绩合同 + 可行性分析 理由 总经理的 远景目标 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活动 说明 把总经理的远景目 标分解到每个个人 进行管理“延伸” 根据目前业绩的差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准 基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同 制定恰当的行动计划以实现目标 3D. 一致同意行动计划 行动计划 3A. 设立初始目标 3B.分析差距及可行性 3C.设定目标值并取得共识 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目标 实施计划 活动 同意的支持 X X X X X X . . . 2.3~3.10 3.15~5.20 . . 签名 业务部领导 总经理 用从上往下的方法建立“延伸”目标 利用从下往上, 以事实为根据定立目标 签定业绩合同, 以保证负责 建立适当的行动计划以保证达到目标 % Contractee: Job title: BU: Valid date: Date of signature: Contractor: Job title: Performance Financial Operation Company cost over income ration Company ROE People Top performer retention rate 20% KPI (example) Weight Unit 2001 budget 10% 20% % % Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001 CEO N/A Chairman of the board Strategy AUM Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Customer Average AUM per customer 10% RMB million SOE020408BJ(GB)-workshop * 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目