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岗位分析技术 一 为什么要做岗位分析 2、明确岗位的作用、责任和要求 调动员工积极性的目标，就是让每个 人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚 ——韦尔奇 3、为岗位提供一份做事的规范和标准 1、从以人为中心的管理到 以岗位为 中心的管理 4、岗位分析是人力资源管理的基础 业绩管理 人与岗位匹配 岗位分析 任职资格管理 薪酬管理 二 做岗位分析的思路 1、人力资源管理的系统 岗位分类、岗位分级、资格等级 2、岗位的形成 3、工作流 主要为纵向的：职责与目标 主要为横向的：工作流程 4、岗位分析的步骤 公司价值 部门职责 工作流程 组织文化 组织目标 工作行为 组织产出 岗位资格 岗位要求 诊断 岗位分析 调查 岗位分级 （1）职务单轨制与双轨制 行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列 总裁 总监 总经理 部门经理 部门主管 高级主任级技术职务 高级技术职务 中级技术职务 助理级 员级 见习 （三）考核 1、关键业绩指标（KPI）的设计原则（SMART） * 具体（清晰的形式） * 可衡量（能够衡量） * 可实现（能够完成） * 结果导向 * 时间控制 KPI的特征1 * 具体的，细化的，随情境变化的 例子——人员管理；员工招待项目的态度， 2001年4月30日报告。 KPI的特征2 *可衡量的（量化——行为化） 例子——顾客服务 在进行“广九旅客服务保证”之后 到2001年底使顾客投诉减少30% KPI的特征3 *可实现的但有挑战性 例子——服务的实质性 实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行 时间与计划时间差值不超过三分钟 KPI的特征4 * 现实的，可证明，可观察到 例子——财务控制； 在开支方面控制在偏差不超出10%的预算 KPI的特征5 * 时间控制（控制在限期内） 例子——操作绩效； 在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从 200小时减少为100小时（50%） 2、KPI的设计思路 “鱼骨图”分析法 * 确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司相互影响 * 确定业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点 所需要的策略手段。 * 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 KPI的分解 战略目标 宏观组织 主要业务流程 微观组织 细化的流程 更微观的组织 更细化的流程 KPI 支持性KPI 业绩衡量指标 3、KPI设计的程序 第一步：确定工作产出 以客户为导向 第二步：建立评价指标 数量、质量、成本、时间 第三步：设定评价标准 各指标应达到的水平 第四步：审核KPI 工作产出是最终产品吗？ KPI是可以证明或观察的吗？ 多人评价也能得出相同的结论吗？ KPI的总和能反映80%以上的目标吗？ 是从客户的角度来界定KPI的吗？ KPI可跟踪或监控吗？ 留有超越标准的空间吗？ （二）岗位评价与薪酬管理 1、岗位评价的内容 （1）概念 在工作分析的基础上，按一定的客观标准，从工作 任务的繁简难易程度，责任大小及所需的资格条件出发， 对职务所进行的系统衡量和评估。 （2）作用 * 以量值体现岗位的特征 * 岗位分级 * 薪酬 （3）步骤 * 职务分类 * 收集岗位信息 * 培训 * 制定实施计划 * 确定要素，设计评价标准 * 预试与修订 * 全面实施并总结 2、岗位评价指标与标准 美国电器制造商协会（NEMA） （1）对所有工作普遍适 用的因素 1、职业训练 10、业绩 2、适应能力 11、产品责任 3、工作难度 12、其他安全责任 4、身体能力