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小 论 文 作 业 课题名称 浅谈人力资源管理2010年月浅谈人力资源管理力资源管理或以前的人事行政管理（这两者之间从理论上说也许有较大的不同），既是经营管理的前沿话题，在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。总是在清晰与模糊之间徘徊，颠峰与谷底之中颠簸，若即若离，重要并痛苦着。人力资源之重要性似乎是一个不需要过多诠释的命题，但为什么会出现如此尴尬而又不可思议之状况呢？这个问题是一个多重因素交织的问题，从不同的层面，不同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故不想也无法进行“三百亲十度”视角的全方位分析，仅能结合自己经历与体会就常见“困惑”作以很“个人”的分析。 　　一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念 　　这一点也许是人力资源管理者发牢骚时最易提到的话题：“唉，什么人力资源管理是第一资源呀，人力资源什么也不是”！也许是把这两个概念没有较好区分的原因吧，人力资源是公司达成企业整体目标的输入项之一，而人资源管理者则是人力资源工作达成的具体操作者，虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担当者，也可以说人力资源管理者是人力资源的具休化。但实际工作中，由于人力资源工作的特殊性所决定，影响企业人力资源导向的因素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径，但若公司不重视，不愿投入资源或其它部门配合不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训？等一下再说吧！人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源很大程序上只能是敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定，只能是职能部门、公司高层决定，人力资源部很可是过程的参与者或呈办者的角色。一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地被分割。往往成为二次权力。不论我们愿不愿承认，不论是何种原因导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门的功能；反之，也不全是人力资源的不力。这种观点可能决策层更易产生。 　　这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系，到底什么是人力资源可能还是一个较新的概念，现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公司高层的深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的！ 　　二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的 　　当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部等部门相比而言。由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交织的部门，职能别也就是说它不仅仅指做好本部门工作就OK，很大一部分职能还与其它部门有关，而其它部门又往往处于直线职能体系中，有直接的上级部门，好多职能如规章制度的执行其实需要与各职能部门的配合，可问题就出来：公司制度执行不好，到底是人力资源部制订、督查不力，还是各职能部门宣导、推动落实不力？招不到高级适合公司的人才，是人力资源工作不力还是公司不舍得与人才能力相匹配的高薪？ 　　有的外资公司也叫人力资源部（或行政人事部）为不管部，很明显也就是产品环上的职能部门不方便管或不愿管理的工作大概都可以划过来。所以人力资源部往往是大到企业文化、管理理念、公司组织架构、整体策划等管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有吃喝拉撒的鸡毛蒜皮，还有内部冲突及劳资关系的大难题。 　　当然大的集团化公司人力资源与行政部分开的可能令当别论。 　　医能医人而不能自医。人力资源部是公司人力资源规化、职能部门岗位职责的制定者，自己却不能给自己一个明确的定位、清晰的职能界定，真是让人难以想得通但又必须面对！这一点正是人力资源部与其它部门最大差异点，也是挑战点。 　　三、职位需求与现人力资源管理者素质与实操能力的要求还有较大的落差 　　人力资源的各项职能决定了它是一个多学科交叉的学科。关系到公司经营管理的各层级。 　　最高到老板老总，低到最基层员工所想所做，又关系到各部门、各系统，关系到系统性工作如：公司文化层面的提炼、规范、宣导、形成、及动态维护。管理系统的整合，制度宣贯与动态维护。培训工作的策划、推动、落实与成效检讨。人是社会动物，说到“人”很大程度上需考虑整个社会环境的方方面面，如：社会经济、人文、民族文化、历史、法律、道德、伦理的大环境及相关的子环境的差异与变迁。还需管理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。还要考虑社区、公司子环境的影响。还有老板及其它决策层的信仰、文化、公司成长历程等因系对管理无形、有形影响等等。对公司各部门业务还需有相当深刻的认识，对各项工作各系统的内在联系有实质的体验，经验积淀。 　　以上条件与知识的储备，只是做好人力资源工作的必要输入项，还需对公司现状的准确掌控，人际关系能力的配合，公司专业知识的再学习。 　　但以上输入项，大