1－知识型员工人力资源规划体系设计.pptVIP

从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对嘉德目前的人力资源状况进行分析。 针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。 同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。 在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。 人力资源管理的价值链结构 在进行招聘时，应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件，并与考核中能力、态度指标保持一致。 对于新员工，应进行必要的入职培训。 对于员工的考核，应从业绩、能力、态度三方面设置考核指标，业绩指标为岗位KPI。 而从有利于业绩提高的角度出发，以工作的要求为重心来设置各个岗位的能力和态度考核指标。 员工的业绩状况是和其工作能力和工作态度直接相关的，其中以知识型员工为典型 。 而对于能力指标和态度指标的考核结果则可以发掘出员工业绩完成情况好坏的原因。 绩效考核结果将与员工职业发展和薪酬调整挂钩。对于不同原因所造成业绩差的员工，可以采取不同的措施。 而对于业绩优秀的员工，结合其能力和态度的考核结果，对其进行超前性的培训。 培训内容的设置应从同时企业发展和运作两个角度出发。 培训的重点将针对员工所表现出的能力等方面与工作要求之间的差距而设定，并从业绩改善效果上对培训结果进行评估，从而进行培训改进。 培训课程内容应与岗位需求紧密结合起来。 在安排培训时，应充分利用公司内外部的资源，并注意收集积累以形成独特的嘉德培训资料。 中国嘉德国际拍卖有限公司人力资源体系设计方案 中国嘉德国际拍卖有限公司 知识型员工人力资源体系设计方案 2004年1月 机密 岗位对企业所创造的价值 岗位所需要的知识性质 显性 隐形 小 大 C隐性知识／价值小 A隐性知识／价值大 D显性知识／价值小 B显性知识／价值大 企业人力资源管理类型分析 注： 知识 档案 易传递 不易传递 显性知识 隐形知识 文件 课本 经验积累 工作岗位 工作岗位 依靠培训即可获得 与特定时间地点个人判断相关 相对容易、程序化高 复杂性高；需要个体发挥主观能动性 嘉德核心业务人员类型 D类型显性知识／价值小 C类型隐性知识／价值小 人力资源类型 A类型隐性知识／价值大 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高 工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低 特点 多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低 命令与服从 以监督来控制 工作外包 形成合作关系 精神激励为主 相对应人力资源策略 物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制 B类型显性知识／价值大 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高 市场直接招聘 激励主要针对工作本身 利益激励为主 行政秘书、司机 会计 网站建设 翻译 图录标注 嘉德岗位举例 高级管理者 核心业务人员 办公室主任 损耗成本 激励成本 发展成本 维护成本 取得成本 人力成本结构示意 基本工资 福利保险等 培训成本 奖金，员工红利及股份等 员工离职所造成的损失 取得成本? 人才吸引力? 维护成本?员工满意度?绩效? 维护成本?绩效－不增加 作用 发展成本?公司产能－有可能? 经验数据／举例 一般占取得成本的20％－25％ 目前法定比例：工资的15％ 摩托罗拉：占公司工资总额的3.6%;每年达1.2亿美元 激励成本?业绩? 反映出公司人力资源策略的有效性 某些高科技公司：达到总成本的10%-15%(过高) 定义 固定薪酬 浮动薪酬 员工职业发展规划 薪酬体系 培训计划 绩效考核 招聘 价值创造 价值评估 价值分配 人力资源管理 指创造要素的吸纳和开发 培训 招聘 绩效考核 员工发展规划 薪酬激励 能力要求 个人素质要求 招聘要求 专业知识要求 基本技能要求 个性特点要求 擅长能力要求 品质要求 岗位说明书 同样是未来在此岗位上工作时的考核内容 岗位能力指标 通用性培训 基本能力训练 公司历史、现状、未来发展目标 公司规章制度 绩效评估制度 薪酬管理制度 保密要求 《员工手册》 公司文化及价值观 公司组织结构 岗位培训 工作介绍 礼仪要求 岗位职责 上下级关系 工作流程 职业素质要求 其它管理制度 其他 《岗位说明书》 《工作流程》 进行上岗前的专业知识和技能的基本培训 岗位能力指标 新员工入职培训 半年考核 年度考核 全体员工 业务助理／秘书、非业务人员 有任务额度的业务人员 能力考核 30% KPI考核 50% 态度考核 20% KPI考核 80% 态度考核 20% KPI考核 60% 态度考核 40% 权重可进行调整 注： 在半年考核时，只考核业绩和态度指标，其权重分