领导力与团队建设.pptVIP

* * 领导力与团队建设 * 一、如何构建团队 二、如何领导团队 主要内容： * 1.不同的个体——角色互补 团队结构：“互补”而不是“同质” 如何评价团队成员的绩效？ “角色决定位子”还是“位子决定角色”？ 贝尔宾团队角色理论 * 2.共同的愿景——志同道合 团队凝聚力的来源 第一层次：权力、利益 第二层次：情感、价值 第三层次：事业、愿景 * 我们都是来自五湖四海,为了一个共同的革命目标走到一起来了。 ——毛泽东（1944） 无产阶级只有解放全人类才能最后解放自己。 ——人民日报（1967） 微软公司的愿景： “每家每户的每张桌面上都有一台个人电脑。”（1975-95） “信息在你指尖”（1995-2000） “帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。”（2000-现在） * 3.相互的协作——分担责任，分享经验 “领导替代”现象的出现 “专业化”取代“等级制” “非正式权力”取代“正式权力” 分工和协作相结合 * 一、如何构建团队 二、如何领导团队 主要内容： * 1.合理授权 从“零和游戏”到“双赢游戏”的转变 领导者 —— 掌舵者而不是划桨者 开发者而不是实干者 被领导者——增长才干 增强责任 感受激励 * M = f（L·F·S） M ：合理的授权 L ：领导者 F ：被领导者 S ：环境 权变的授权方法与艺术 1.合理授权 * 2.和谐沟通 成功领导者如何沟通？ 中国人什么时候不擅于沟通了？ 如何打造和谐的沟通？ 沟通练习 * 需求 动机 行为 目标 激励模型 3.有效激励 * 激励因素 待遇留人——物质激励 事业留人——工作激励 感情留人——精神激励 环境留人——文化激励 使命感 价值观 一致性规则 职位 工作价值 授权 成就感 工资 奖金 福利 安全感 表扬 情感管理 认同 沟通 同行竞争 * 如何领导团队 合理授权 和谐沟通 有效激励 如何构建团队 不同的个体 共同的愿景 相互的协作 小结： * 谢 谢 ！ Thank You * 任务绩效 关系绩效(周边绩效) 对工作有直接的影响 各职位或单位间不同 一般是角色或岗位事先规定的 前提条件：知识、能力和技能等 对工作有间接影响 各职位或单位间很相似 一般不是角色或岗位事先规定的 前提条件：个性、态度、组织氛围等 团队成员的绩效 * 小王在单位从事会计工作，为人很好，同事都喜欢找他，让他出主意、想办法，他也乐于助人。但他工作中存在着粗心马虎的现象，作为会计人员，年底在审计过程中发现有两笔账目出现一些纰漏就是因为他的粗心造成的。 老张在学校里是业务能手，课讲得好，科研也很出色。但就是为人比较傲。别人向他请教时，他要么借口忙予以推脱，要么表现得很不耐烦。 管理系的实力是学校公认的，老师个个精兵强将，每个人的业务都很出色，但就是内部人际关系的氛围比较糟糕。在外人看来，内部不团结，相互间勾心斗角。所以年底考核各部门互评，管理系名列倒数第一。管理系主任有意见，向向校长反映，校长也很为难。 分析几个小事例： * 贝尔宾的团队角色理论 角色类型 典型特征 优点 可容许的缺点 实干家CW 保守，敬业，不出格 有组织能力，通情达理，任劳任怨，安分守己 缺少灵活性，处事过于求稳 主席CH 沉着，自信，不冲动 善于聚拢人才，不报偏见，做事目标明确 才智和创造力平平 塑造家SH 精力充沛，性格开朗，有朝气 主动性强，不拖泥带水，不自满自足 遇事缺少耐心，易冲突，脾气暴 智多星PL 个性强，不受拘束，认真，热情 有天分，想象力强，学识渊博 易想入非非，大大咧咧 信息员RI 性格外向，富有热情，好奇心强，善言谈 善交往，爱探索新事物，遇挑战能及时调整步骤 做事凭一时兴趣，无长性 监督员ME 朴实无华，冷静，持重 判断力强，有审慎头脑，不感情用事 缺少灵感，不善鼓动他人 凝聚者TW 喜交流，温和，敏感 乐于助人，适应环境，善于促进协作 优柔寡断 善后者FI 一丝不苟，条理细致，事必躬亲 善始善终，精益求精 总为细小事操心，不能放手让他人干 * 注：甚高：不自觉地下意识地扮演该角色 高：当群体缺乏该角色时，你会自动替补该角色 平均：你具有这方面的潜质 低：你不具备这方面的潜质或你不能扮演这一角色 低 平均 高 甚高 平均分 0—33% 33—66% 66—85%