第八章组织变革.pptVIP

第一节 组织变革 一、组织变革的诱因 领导理论的二维四方图 低定规 高关怀 高定规 高关怀 低定规 低关怀 高定规 低关怀 低 高 高 定规维度 关怀维度 管理方格理论—1964年 管 理 方 格 1、9 9、9 5、5 1、1 9、1 关心人 关心生产 三、权变的领导理论 基本假设 领导者的有效性取决于情境 必须分离出这些情境条件或权变变量 ? Prentice Hall, 2002 17-* 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： １、是与下属发生相互作用的领导者风格； ２、是领导者能够控制和影响情境的程度 费德勒的模型 最难共事者问卷 (LPC)least preferred coworker questionnaire 回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去的，他不一定是你最不喜欢的，只不过是你在工作中相处最困难的，用下面的16组形容词来描述他，在你认为最准确描述他的等级上打×，不要空下任何一组形容词 快乐———8 7 6 5 4 3 2 1——不快乐 友善———8 7 6 5 4 3 2 1——不友善 拒绝———8 7 6 5 4 3 2 1——接纳 有益———8 7 6 5 4 3 2 1——无益 不热情——8 7 6 5 4 3 2 1——热情 紧张———8 7 6 5 4 3 2 1——轻松 疏远———8 7 6 5 4 3 2 1——亲密 冷漠———8 7 6 5 4 3 2 1——热心 合作———8 7 6 5 4 3 2 1——不合作 助人———8 7 6 5 4 3 2 1——敌意 无聊———8 7 6 5 4 3 2 1——有趣 好争———8 7 6 5 4 3 2 1——融洽 自信———8 7 6 5 4 3 2 1——犹豫 高效———8 7 6 5 4 3 2 1——低效 郁闷———8 7 6 5 4 3 2 1——开朗 开放———8 7 6 5 4 3 2 1——防备 测量领导者的风格 得分≤57分的 任务导向型——低LPC型→注重工作任务 对最难共事者多用贬义词描述 得分≥64分的 关系导向型——高LPC型→注重人际关系以相对积极的词汇来描述最难共事者 得分58—63的 待定 费德勒的模型 (续) 模型认为一个人的领导风格是固定不变 领导者—成员关系(人际关系) -下属乐于追随的程度 工作结构 -工作任务的规范化和程序化程度 职位权力 -领导者运用法定权力施加影响的程度 费德勒模型 　　人际关系 工作结构　　 职位权力 I II III IV V VI VII VIII 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 有利的 不利的 中等的 　好 差 关系导向 任务导向 工作绩效 工作情境 任务导向型 任务导向型 关系导向型 费德勒的模型 (续) 提高领导者的有效性的途径 １、替换领导者以适应特定情境的要求 ２、改变工作情境以适应领导者风格： （１)重新设计任务，改变工作结构 （２)调整领导者可控制的权力： 重新进行组织设计、改变授权 路径—目标模型-罗伯特·豪斯 -领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 领导行为是: 可接受的如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时 激励作用在以下条件下: 它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效 它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励 路径—目标模型-罗伯特·豪斯 四种领导行为 指导型领导者 支持型领导者 参与型领导者 成就取向型领导者 假定同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格 路径—目标模型(续) 两大类权变变量 环境因素 -可控范围之外的 ：任务结构、 正式权力系统、工作群体 决定了需要什么样的领导行为类型 个人特点 -个人特点中的一部分内容 决定了个体对于环境和领导者行为如何解释 路径—目标模型(续) 领导行为效果不佳的情形: 环境内容与领导者行为彼此重复，而不是相互补充 领导者行为与下属特点不一致 大多数研究证据支持了该理论背后的逻辑基础 路