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电力施工企业土建工程施工质量管理探讨 　　【摘要】随着中国经济发展进入“新常态”，国家“一带一路”重大战略构想实施，电力工程建设市场前景更加广阔。2011年电力体制改革“主辅分离”完成，大型电力施工企业在激烈的市场竞争下成为独立的经营主体，业务迅速扩张，而在同类工程施工合同价格逐渐降低和企业后力不足的情况下，施工质量问题日益增多，严重的影响了企业赖以生存的市场品牌。本文对电力施工企业土建工程施工质量管理进行探讨，供相关方参考和借鉴。 　　【关键词】电力施工；土建；质量管理 　　引言 　　近年来大型电力施工企业业务迅速扩张，质量管理日渐稀释和弱化，企业内部工程分包范围逐渐扩大，特别是市场化较高的土建专业在施工组织中各种影响因素较多，质量管理出现不平衡、缺失现象日益严重，质量问题层出不穷，造成了较大的经济损失，成为制约电力施工企业健康发展的“瓶颈”。 　　一、电力施工企业土建工程施工质量管理现状 　　1、电力施工企业全面走向市场后，大部分施工企业逐步发展壮大，年产值高速增长，其中土建工程占总产值约35%以上，而同类工程施工合同价格在激烈的市场竞争中逐步压低，甲方对工程质量的要求却逐步提高。为了适应新形势的发展，降低成本，电力施工企业内部施工组织模式逐步向“管理型”公司发展，但发展过程中后力不足。随着市场业务的扩张，土建质量管理稀释和弱化问题日益突出，施工现场质量问题逐渐增多，给企业健康发展带来较大风险。 　　2、 电力施工企业的大部分建安一体化项目土建工程所占工程施工合同额比例超过50%，企业内部逐渐扩大了土建分包的范围，分包竞争日益激烈。市场上土建施工队伍多于牛毛，施工组织能力参差不齐，施工人员整体管理素质呈降低趋势，成本控制意识日益提高，恶意竞争时有发生。电力施工企业在扩张过程中，出现土建施工质量管理不平衡、缺失现象日益严重，质量问题日益增多。 　　二、电力施工企业土建施工工程质量管理存在的问题 　　1、电力施工企业业务迅速扩张，传统业务产值逐渐增大，并逐步介入电力建设新领域，企业的管理体系建设滞后于企业业务的发展。土建质量管理体系逐渐不适应企业土建施工组织管理模式变化的要求，土建质量管理程序修改、更新和增加不及时，制度上造成了土建质量管理的不到位。 　　2、土建质量管理人员数量和能力满足不了企业的业务迅速扩张的要求。常常出现某些项目质量管理人员配置数量不足，质量管理人员质量策划、控制能力不足等，“以包代管”质量管理缺失现象时有发生，土建施工的整体质量工艺水平呈下降趋势。 　　3、随着外部市场竞争的加剧，电力施工企业内部土建工程分包竞争日益激烈。分包队伍追求降低成本：经常出现质量管理人员配备数量不足，能力不满足工程要求的情况；对采购材料擅自降低标准，工程中偷工减料；自有施工机械老化、机械投入不足等问题。造成了质量问题频发。 　　4、电力建设投资持续增长，进入电力工程的土建施工工人逐渐增多，工人整体数量上升，但整体技能水平下降，许多新进入电力土建工程的工人对质量工艺要求不了解，施工方法不正确，施工环境不熟悉，导致施工成品越来越多不符合相关要求而返工。 　　三、针对电力施工企业土建工程施工质量管理采取的措施 　　1、应逐步完善电力施工企业的管理体系，定期对现有管理程序进行认真梳理和评估。结合业务的发展对土建质量管理程序进行编制、修改、更新和宣贯，提升企业土建质量管控能力，重视土建年轻质量管理人员的培养工作，吸纳一线有经验施工人员进入质量管理梯队。各项目应杜绝“以包代管”，建立和完善土建施工质量管理网络，加强对土建质量管理人员的岗前培训、职责交底和日常工作指导和支持，切实提升质量管理人员业务能力，弥补质量管理的不平衡和缺失。 　　2、应加强电力施工企业的工程供方管理，应对土建工程供方建立分类、分级管理。培养优秀工程供方，在工程分包、合同谈判和工程款的支付给予倾斜；积极吸收新的潜在合格供方，有效控制分包整体价格水平；严格淘汰经过评审有不良劣迹的不合格工程供方和供方单位具体项目的负责人。对于具体项目而言，土建工程招标前，应对潜在的合格工程供方进行再次资格审查，对供方具体负责人个人信誉、管理能力、可调配的施工资源和资金垫付能力进行风险评估，通过后再纳入招标对象。在土建分包合同中，明确土建分包队伍配置管理人员数量和能力，确保中标的分包队伍能切实履行义务。施工前，组织对分包队伍配备质量管理人员经验和能力进行考核和评估，达不到要求的予以淘汰更换。 　　3、应结合具体项目施工合同质量目标和成本控制计划，进行土建工程质量工艺标准整体策划，杜绝质量过剩造成不必要成本的增加，做到有的放矢。土建工程现场质量管理重在策划，一般项目质量策划分三阶段：第一阶段以混凝土结构施工质量标准策划为主，部分项目工程以清水混凝土结构