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能让客户成功就不错了 　　你一定要做一个创新的市场，没有竞争者，这时候打动了客户，他们只能选你。之后你再逐步增加其他产品。 　　《财经天下》周刊=EW 　　纪伟国=JWG 　　EW：当年，你是怎样创建北森的？ 　　JWG：大概是2002年，我们开始做心理测验。我们把我们研发的测验程序卖给学校的就业指导中心，帮学生做职业规划。包括清华大学等好几所高校都买了。最初，我们卖的是装机版，后来，清华大学指导中心老师就问我们，能不能做个在线版让学生在宿舍就能做。我们就做了在线版的测验程序，后来又把这个程序卖到了企业，帮企业做招聘和人才选拔。 　　那时候，我们的竞争对手大部分都是学校的教授和老师，就我们一家做商业化，开始向企业按年收费。我觉得，这就是早期的SaaS模式了，只是那个时候我们不知道它叫做SaaS而已。 　　EW：真正开始做的时候，发现跟预期的不一样？ 　　JWG：2010年我们开始做，到处招人。我们一下子做了六个产品放在一个平台上。把测评放进来，把360评估放进来，再加上调查，还有招聘、绩效、继任，我们一下开了六个产品。当时，我们的CTO也说，你要这么做，底下没有一个平台的话费用就太高，所以我们2010年就在做这个平台。 　　2011年，我们开始往下推产品的时候，大家就说，你看360免费杀毒软件不是搞得特别好吗，我们也搞个小软件，免费搞，然后去获得大批客户。我们本来想冲一把，然后再融资。 　　我们就弄了一个免费版的给客户用，注册的人很多。2011年，客户就问，你做的这个，跟51Job、智联招聘有什么差别。当时我就意识到，完蛋了，这个事根本没法搞，因为你的东西是什么你都说不明白。 　　2012年的时候，我们就想把这个产品以比较低的价格，快速地卖给企业，远程简单的讲一讲他就去用了，而且这一年还把公司的规模给扩大了。销售很厉害，一卖就卖了很多。但卖完了，客户一用发现不好，跟他想的不一样，客户就抱怨。我们本来有测评的收入，客户的抱怨让之前的测评都不好卖了，所以那年公司特别乱。 　　 　　到2012年8月，我们就发现这个事情坏了，不对了。这可能就是公司比较大的一个转折点，在这之前的三年，我基本上是比较轻松，也不用见客户。但到了这个时候，我就花了大量的精力去见很多客户。我印象比较深的一个就是，一次在上海，一个销售顾问说他有个客户，客户的HR马上要离职了，关系特铁，临走之前下了一单。周围围着一群销售，都以崇拜的目光看着他，我也坐在旁边。当时我就想，这个公司这样下去就完蛋了。如果只以销售为目的，不考虑客户死活这种方式来搞的话，我觉得这家公司最后基本就没法生存。 　　所以，我们就开始改变，2013年开始，我们坚持定了一个目标叫“客户成功”。 　　EW：那段时间后，看待事物的角度开始发生了变化？ 纪伟国一开始做了免费版给客户用，但之后就被客户质疑：你做的这个，跟51Job、智联招聘有什么差别。这让纪伟国意识到，不能这么做这个事儿。 　　JWG：是的，是一个特别大的转折点。 　　2010年到2012年这3年，我和国内的大部分SaaS软件公司一样，想做一个无比牛逼的公司，然后掌控中国整个软件产业。但这之后，我们发现其实啥都掌控不了，能让我们的客户成功就很不错了。于是，我不再去想自己能做成什么样子，而是想能给客户带来什么价值。 　　我昨天看到一句话，大意是：作为一个CEO，在开车的时间，你不要看墙，要看前面的路。你不要看墙上写的是什么，如果你要看墙上写的你就会撞到墙上，如果你看前面的路，你走的就会很顺畅。 2010年到2012年这3年，北森和国内的大部分SaaS软件公司一样，想成为一个无比牛逼的公司，然后掌控中国整个软件产业。 　　从那个时候开始，公司逐步发生了很多变化，我们按照“让客户成功”的思路去配置资源，去收相应产品的费用。在2013年5月1日，就推出了一个中大型客户的版本，整个的定位也开始往中大型客户走。 　　我们发现，如果这个产品不能给客户提供很好的实施服务，不给客户提供后续的一些支持，那这个产品最后就无法落成。但像北森这样提供的是复杂的软件产品和周全的实施服务，对小客户就并不合适，因为只有大客户才能覆盖较高的产品价格和实施成本，所以之后我们就转型做中大型的客户。 　　EW：转型成功吗？ 　　JWG：2013年结束的时候，我们还有利润。当时，经纬和红杉的投资人就说，你这样不对，作为一个成长型公司，现在就有利润了，肯定有问题，这样肯定不对。 　　我们当时的想法就是，你这两家投资公司又想让我们花钱，想接着投资，我们偏不干。他们又说服不了我们，就说，要不我们去美国看看那里的SaaS怎么做吧。 　　2014年，经纬就带我们去了美国，每参观一家公司，我们都会问三个问题：免费可行吗？做大客户还是做小客