第二部分 课程管理_图文.pptVIP

课程管理 内容框架 一、课程管理 二、领导与校长 三、校本管理 四、学校评价与考核 五、课程改革 （一）课程管理的含义 课程管理是在一定社会条件下, 有领导、有组织地协调人、物与课程的关系, 指挥课程建设与课程实施, 使之达到预定目标的过程。广义而言，课程管理是包括教育行政部门和学校在内的整体上对课程编制、实施、评价等工作的组织与控制。狭义而言，课程管理是指对课程采取的经营管理措施，是学校内全体教师对学校内课程系统进行调节控制的过程。 一、课程管理 （二）课程管理的内容 课程管理是教育行政部门以及学校对课程编制、实施和评价的管理，它是各级教育行政部门与学校领导的重要管理活动和职责。 从课程行政管理角度来说，课程管理的内容主要包括以下几个方面的工作：（1）关于课程计划：主要包括课程设置、课程结构与课时的规定等的管理。（2）关于课程的标准：主要包括对于国家课程标准、地方标准、学校评价标准、教科书拟定标准、教科书标准等的理解与探讨。（3）关于课程编制：主要包括对于学校教育目标的制定、年度教学计划的拟订、教学日数与课时的确定、课时表的制作等。课程编制是课程管理的核心部分。（4）关于课程实施：主要包括教材研究、教学目的的确定、教材教具的检点、教案的编写、班级管理的指导等。（5）关于课程实施的条件：主要包括教材教具的整顿、设施设备的整顿、教科书和参考 资料的选择等。（6）关于课程评价：主要包括学习指导、测验管理 课程的改进等。 二、领导与校长 （一）对校长角色的期望 不同的团体和个人对校长应该做什么及应该实现什么有他们自己的标准： 家长和社区成员期望校长是一个有思想、开放的、高度原则性的人，他能对倡议保持开放心态，并定期和他们交流信息。 教师期望他们的学校校长是一个教学领导者和课程倡议的支持者，在校园里经常露面，行为很活跃。 学生期望校长是一位具有同情心的咨询者与公平、纪律和惩罚的最后仲裁者，但更重要的是，他应是一位富于灵感和魅力的领袖。 国家官员和地方高级官员期望校长能彻底、可靠、高效地实施和监控国家政策，能够不过度受少数团体的影响。 (二)领导与学校校长 1.职责/标准(P106) 期望校长发挥领导力的领域： 课程与教学 学生的学术表现 学生的非学术性发展 教职工的专业/个人表现 管理/组织 学校设施 外部关系 2.品质 富兰认为，未来校长的基本品质——文化变革的校长，即： 道德目的：学校校长善待学生、教师和家长； 理解变革：学校校长帮助其他人找到共同的意义； 改善人际关系：学校校长与各种不同的个人和团体建立关系； 知识创造与分享：校长是带头学习者，并与他人分享； 形成一致性：校长关注学生的学习，将其作为核心焦点，然后集中其余的要素来促进学生的学习。 3.领导风格 教学领导：积极参与到教学过程中——每周收集教师的备课计划，阅读不同的教学策略，承担诊断性的监督过程。 变革型领导：在20世纪90年代和21世纪得到拥护的一种领导风格，巴斯和艾弗里奥，用“四I”表示： 理想化影响力（idealized influence）——成为下属的榜样； 鼓舞性激励（inspirational motivation）——鼓舞和激励下属； 智力激发（intelectual stimulation）——鼓励下属创新和创造； 个性化关怀（individualized consideration）——特别关注每一个人的需要。 尽管变革型领导产生了重大影响，但一些教育者认为它高估了个体的重要性（强调个人和个性特征对于社会和文化变革的意义）。例如，格朗批评了变革型 领导，因为它夸大了领导者的变革代理人的意义——朴素的现实主义, 对个人权力的信仰。 三、校本管理 校本管理是20世纪80年代一些发达国家和地区开展的国际性学校管理改革运动，旨在通过向学校校长、教师、学生及其家长和其它社区成员提供教育过程的更多权力，为学生创造更为有效的学习环境。 校本管理可以理解为以学校为本位或以学校为中心的学校管理模式。学校可以根据自身特点和需要确定管理目标和任务，提高学校管理的有效性。 （一）校本管理的特征 校本管理的基本特征有两个方面： 学校是决策的主体，即决策应在学校范围内作出，游离于学校之外的行政组织的作用应当减弱； 学校是改革的主体，即有效的学校改革不仅依赖于外在程序，更依赖于校内参与者分享决策的制定。 （二）关于校本管理的研究 20世纪90年代在美国进行的关于校本管理的研究表明，校本管理并未显示出它积极的影响。例如: 泰勒和特德利研究了33所学校，其中16所实行了校本管理，另外的17所作为对照的控制组。作者总结，参与校本管理研究的教师并没有改变他们的实践，也没有和他们的同事合作。 罗西和弗里曼在美国