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浅议海外并购后的整合管理 　　[摘 要]海外并购后的整合管理包括并购企业对被并购企业在目标和战略定位、管理模式、人力资源和文化方面的整合是决定整个并购成败的关键。然而许多企业在实践过程中往往只重视并购前期的工作，忽视了并购后的整合管理，最终导致并购失败。文章致力于研究海外并购后的整合管理。第一部分阐述了中国企业海外并购的现状，第二和第三部分分析了海外并购后整合管理的内容和重要性，第四部分结合重庆机电股份有限公司（以下简称机电股份）并购英国精密技术集团有限公司（以下简称PTG）后的整合管理案例，旨在通过机电股份在并购PTG后的采取的整合措施发现整合管理对并购的成效和问题，最后提出了改进方法。并购以后，机电股份为PTG建立了准确的发展目标和战略定位。PTG的发展方向从单纯的机电股份子板块中的一个分支转变为机电股份并购和融资平台，机电股份利于其地理优势将其打造为公司切入国际资本市场的桥头堡。 　　[关键词]海外并购；整合管理；战略管理 　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.096 　　1 海外并购的现状 　　随着全球一体化的不断深入，作为全球第二大经济体的中国在全球跨国并购规模不断扩大。从2009年以来，中国企业的海外并购一直保持活跃状态。2013年中国海外并购总额超过480亿美元。据Dealogic统计，2014年初至今中国买家的海外并购规模已超过290亿美元，创下有史以来同期最高水平。从参与海外投资并购活动的中国企业所属地区看，主力军仍然是沿海经济发达地区，同时，中西部地区企业也纷纷“走出去”，成为中国跨国投资浪潮中的新生力军。 　　尽管海外并购进行得如火如荼，现阶段我们不得不面对的现实是海外并购真正从风生水起到顺风顺水还有很长的路要走。 　　麦肯锡的研究显示，在过去20年里，中国企业海外并购案例中取得预期效果的比例低于40%。以德国市场为例，过去5年，中国在德国进行的并购案例中，2/3的交易在中途结束；即使在并购成功的案例中，也只有20%运作比较稳定，80%不太好。 　　2 海外并购后整合管理的重要性 　　KPMG 2013年统计数据显示，导致海外并购不理想的原因包括未能准确发现价值、未能及时捕获价值、未能排除风险维持价值，其中53%的受访者表示排除风险维持价值的整合阶段是整个并购过程中风险最高的阶段。而认为启动阶段和交易阶段风险最高的人数比例分别是30%和17%。整合管理失败的主要表现是：关键人才流失、客户关注度不够、组织混乱及分化、文化冲突、竞争应对不力。 　　3 海外并购后整合管理的内容 　　3.1 目标和战略定位 　　并购企业应对被并购企业提出明确的发展目标和清晰的战略定位，让被并购企业与并购企业的各业务板块形成相互关联、相互配合的战略体系，实现战略上的协同效应，使被并购企业的资源在并购企业的发展框架下发挥最大的作用。目标和战略整合管理包括：企业使命与目标、企业总体战略、经营战略与职能战略的整合。 　　3.2 管理模式 　　管理模式整合管理主要包含五个方面：公司治理结构、管控与决策、经营团队业绩考核及激励、人员交流、管理信息。并购企业需要根据自身的定位确定不同的管理模式，可以采取循序渐进的方式从财务控制者、战略设计者、战略控制者逐步过渡到运营者，不断提升业务整合度。 　　3.3 人力资源 　　人力资源整合管理是并购企业根据其海外发展目标、员工心态、结合双方企业人力资源的特点对被并购企业人力资源充分开发、组织和合理利用的过程。 　　3.4 文化 　　文化整合管理在海外并购的成败中占有重要地位。全球领先的金融、医疗、房地产、法律和其他企业市场领域技术辅助型服务提供商Merrill Corporation调查了100名亚太、欧洲和北美有并购后整合经验的高管，15%的人认为并购失败的原因是文化冲突。文化整合管理就是通过对不同国家不同的文化倾向或文化因素进行有效整合，形成多元化文化体系的过程。 　　4 机电股份并购PTG后的整合管理 　　4.1 背景 　　2010年3月机电股份以2000万英镑的价格购买英国精密技术集团（以下简称PTG）全部股权。PTG是英国一家具有国际领先技术和品牌地位的磨床、螺杆加工等机床集团，拥有3个百年品牌，5项国际先进关键技术，下属6家全资控股子公司，其中霍洛伊德和PTG重工两家企业的产品在细分市场具有竞争力。 　　4.2 措施 　　4.2.1 目标和战略定位 　　在并购之初机电股份对PTG的定位主要是通过其拥有的3个百年品牌提升品牌形象及知名度；利用其与机电股份全资控股二级子企业重庆机床（集团）有限责任公司（以下简称机床集团）产品上的相似和互补性，引进其先进的技术和管理，在较短的时间内发挥协同效应，形成产业化生产