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能够覆盖最基础的消费就能赢得市场 　　借鉴发达国家商业模式 进行改造式创新很有成效 　　从1999年到2010年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三家企业（携程、如家、汉庭），最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市了，市值也都超过了10亿美元。 　　综合起来看，这三家企业有许多共同点： 　　第一，实际商业模型和最初融资的不完全一样。携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。 　　这过程中关键的是创业团队要有变通的能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路，然后不断坚持、扩大战果，才能成就大业。 　　第二，这三家企业都在三年左右就已经成型。携程从1999年―2002年，如家从2003年―2005年，汉庭从2007年―2010年。中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一群同质化的企业里，平庸下去。 　　第三，都经历过一次重大的考验。携程经历过互联网泡沫，如家经历过非典，汉庭碰上了金融危机，而我也同意危机往往是企业的催化剂。碰到危机，内部为了应对，企业需要将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大，危机反而成为企业成长的动力。危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后一些具备优秀基因的企业更容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨更加强大，而不是被淹没或摧毁。 　　第四，都是企业家精神和专业管理者的完美结合。携程由我开局，梁建章奠定扎实基础，范敏发扬光大，沈南鹏在融资、法律等方面也绝对专业和优秀；如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒；汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础。 　　光是我这种企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险也很大。而专业管理者在初创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，这三家企业都将这两者结合得很好。 　　在中国，企业家（Entrepreneur）和经理人（Professional）都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”，也不要“海归”看不起“土鳖”，其实这两种人谁也代替不了谁。谁不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。 　　在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西：不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会现代企业的高效管理手段和工具。 　　第五，都是传统行业再造。携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司；如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁，也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。 　　在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下，结合中国具体情况，进行改造式创新和应用，变得很有成效。因为人类的物质、精神需求和享受，总是从低级到高级，从简单到复杂。欧美的服务业已经先于我们发展，已经经过了客户的需求选择。 　　中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹，因此，在服务行业，继承欧美的成熟商业模型特别有价值；研究他们成长的轨迹和成败的原因，对于我们这些后来者非常有益。 　　做事聚焦，关注点聚焦，决策聚焦 　　这些年我有一个发现，企业的创始团队都是人才，一个企业做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。我创办的三个企业都验证了这一点。 　　相信很多创业者在早期都为组建团队发愁过，我过往的经验可以总结成“三个shu”，怎么理解呢？ 　　第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，这是一种找人的方法，也是最有效的方法。 　　第二个shu：俗人，也就是平常人，但一定要找有饥饿感的平常人。 　　第三个shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位，但品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里，成员的品德或者人品是非常重要的。 　　千万不要找外企的高管，他们都是雅人；不要找创业成功的人，一般这类人都会觉得自己很牛，对团队不好，他个人保持的成本高，改变的成本也高。 　　如果你找不到一流的人才，只能找平常人，那你惟一可做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。 　　在创业初期，你要中心化，甚至独裁化。所有的权利和思想都要聚焦在一个人身上，因为创业的时候，资源是非常宝贵的，尤其是时间。如果你的对手比你快，抢先融到资，那你将会很被动。 　　我有一个方法叫“三三制”，经过亲自验证，它的确能提高内部的组织管理效率，节省很多成本。一个擅长进攻，一个擅长防