8-2分销渠道举例.ppt

【案例】空调分销渠道模式比较 美的模式——批发商带动零售商 海尔模式——零售商为主导的渠道系统 格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制 苏宁模式——前店后厂 美的模式——批发商带动零售商 分公司 批发商 美的 大商场 分公司 分公司 批发商 批发商 大商场 零售商 零售商 零售商 美的分销组织结构 各省设立分公司，地级市建立办事处 区域市场内由批发商管理零售商 批发商可自由向区域内零售商供货 美的渠道政策 经销商必须在淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权（1.5倍） 制定淡、旺季累计付款返利对照情况 刺激经销商为更高的数量折扣而努力（扩大分销网络、淡季进货） 美的渠道成员分工 批发商负责分销 制造商制定零售指导价 制造商负责促销（零售商的店面、展台装修，派驻促销员） 经销商负责安装和维修等售后服务，费用由制造商承担 美的模式的利与弊 渠道优点 减少制造商与零售商的频繁交易 淡季预付款使制造商能向渠道融资 批发商与零售商有更强的市场渗透力 渠道弊端 为完成任务，易出现价格战而减少获利机会 若批发商失败，该渠道会崩溃 海尔模式——零售商为主导的渠道系统 零售商 海尔 专卖店 工贸公司 大商场 零售商 零售商 工贸公司 工贸公司 批发商 海尔的渠道结构 各省建立自己的销售分公司——海尔工贸公司 工贸公司直供零售商 部分零售商转为海尔专卖店 批发商力量较弱 海尔渠道政策 工贸公司相当于总代理，百货店和零售店为主 政策倾向于零售商，保证其毛利率 批发商为市场的拾遗补阙者 海尔渠道成员分工 制造商承担大部分工作，零售商依从于它 提供店内海尔专柜装修或店面装修 提供全套店面展示促销品、部分或全套样机 提供专柜促销员（招聘、培训和管理） 及时送货 提供市场推广计划及实施，零售店配合 自营售后服务网络 业务人员办理各种财务手续 控制市场价格 海尔模式的利弊 优势 掌控零售终端，避免渠道波动 短渠道利润水平较高 终端制胜，限制竞争对手 了解客户，提高市场应变能力 渠道关系稳定，成本下降 弊端 建网时间长，资源消耗大 管理难度大 格力模式——厂商股份合作制 格力 合资销售公司 合资分公司 零售商 零售商 合资销售公司 合资销售公司 零售商 零售商 零售商 合资分公司 格力的渠道组织结构 在每个省和当地经销商合资建立销售公司 各地市级经销商成立合资销售分公司 多方参股 格力出任各销售公司的董事长 总经理按出资数推举产生 入股经销商要求为当地空调大户（格力占其经营业务的70%以上） 格力的渠道政策 省级合资销售公司，承担一定数量的销售计划，相当于格力的二级管理机构，也是一个独立经济核算的实体 市场监控、规范价格体系和进货渠道、统一价格向下批发 区级合资分公司，格力不参股，与省级公司结算 零售商，无发言权，毛利率低 批发商利润来源不是批零差价而是税后利润分红 格力渠道成员分工 格力公司负责全国广告和促销 当地广告和促销及店面装修由合资销售公司负责，费用打入价格 合资公司负责分销，制定批发和零售价格，负责物流和结算 合资公司承担售后服务费用，并由签约服务公司完成售后 格力模式利弊 优点 节省渠道建设资金，分散风险 消费经销商间的价格战 长期合作，有效避免短期行为 弊端 销售公司内部管理难度大 股东发展方向难以统一（不愿受制于一个品牌） 渠道内利益分配不公 单纯利益驱动易受挑战（如：行业利润萎缩） 志高模式——区域总代理制 志高 省级总代理商 批发商 零售商 零售商 省级总代理商 省级总代理商 零售商 零售商 零售商 批发商 志高分销渠道组织结构 省级经销商作为总代理 总代理全权负责销售工作 总代理可发展批发商或直供零售商 志高渠道政策 制造商与总代理商在区域销售目标和结算价格达成一致后，放手由总代理运作市场 代理商制定区域内分销政策，毛利水平较高 制造商通过减少盈利水平，让利渠道，以激励渠道 志高渠道成员分工 弱小的制造商+强大经销商 制造商专注于开发产品 代理商负责分销管理及促销 代理商承担售后服务，条件是志高多发10%的货量为保证 志高模式的利弊 优点 借助代理商力量迅速扩大销售额 对代理商有全年销售额及淡季投入资金要求，帮助企业获得资金 降低财务风险(如：分公司建设) 弊端 不利于品牌建设 代理商会限制市场发展，防止渠道变革 销售不稳定 苏宁模式——前店后厂 飞歌空调公司 苏宁连锁公司 苏宁连锁公司 苏宁连锁公司 苏宁连锁公司 苏宁连锁公司 苏宁模式的渠道结构 向前一体化 出资控股合肥飞歌空调有限公司 苏宁渠道分工 经销商承担完全市场责任（产品、价格、分销、物流、促销、宣传、售后服务） 制造商只是单纯制造行为 苏宁模式的利弊 优点 分工明确，制造商专注于生产可降低价格 经销商利润水平高 弊端 制造商利润水平低 制造商成