近期工作陈述.docVIP

尊敬的公司领导： 我把近段时间的工作感受陈述如下，请批评指正！ 目的：未雨绸缪而不是亡羊补牢，居安思危而不是养尊处优，与时俱进而不是循规蹈矩! 存在问题 问题的两个源头主要是开发与供应，开发的问题主要是方案性及精细化的，而供应的问题主要是配套质量的，两者在很多方面又交织在一起，有些是存在局限而难于改进的，有些是稍做处理可以再加完善的。 质量与工艺则每天疲于面对这些问题！ 技术管理基础薄弱 首先强调，这样说不是指技术人员不行，而是说整个部门相对于公司规模及发展应激需要太显薄弱。 目前产品在市场上的成功主要取决于三个方面，第一是品牌拉动，第二是产品方向，第三才是开发本身。 我曾经对产品做过“创新有余、精细不足”的评价，现在看来，这个“创新有余”应该归功于产品方向即产品线的市场定位；开发在分享市场成功的同时，“精细不足”是难辞其咎的。 当初“效率优先”加“索伊速度”的要求留给开发的时间并不充足，但这个效率优先应该是兼顾质量与成本的，从后来的产品整改及近来一部的投诉中可以看出，产品后来的改动太过频繁。潜在的市场风险及难以为继的技术瓶颈一直是阻碍产能提升的两大要因。 人非圣贤，孰能无过，只要是新上项目，错误就在所难免，但作为技术人员，如下三种错误不能犯： 低级的错误不能犯 致命的错误不能犯 同样的错误不能反复再犯 毕竟错误总是以机会、成本、质量为代价的！ 技术对生产的服务能力薄弱 首先是质量与工艺的诸多职能界定不清，重叠不少。这可能源于目前工艺与质量的架构一体，从长远来看，工艺一定要独立于质量而存在。有句话说得好：“服务可以延伸，责任必须界定”，实际工作中，当然希望大家能齐心协力、不分彼此地相互穿插补位为产品质量保驾护航，但为了一个规避风险长效机制的形成，主体责任必须明确。有了责任，我不主张吃“大锅饭”，明明就是一个部门或某个人的失职，偏偏要连带上几个部门或若干人，直接责任人往往承担很少的责任。长此以往，真正的责任主体可能麻木，而间接责任人却倍受打击，反而有助于“天塌压大家”的不良心态滋长。 其次是两部门现有的职能范畴与生产实际需求不对称！这里面也有两个表现，一种是生产的实际需求发生变化而原职能定义没有覆盖到的，一种是虽然有定义但受限于岗位能力、责任或岗位条件而没有真正履行的。除了两个部门的岗位职责界定，当务之急是针对质量风险盲区进行一次全面排查，并由生产系统针对自身实际提出技术服务需求，同时强化岗位技术培训。 再者没有将考核与服务职能很好结合，只注重管而理得不够。不仅是发现问题，更应该注重解决问题。搞好工艺稽查的同时，要沉下心来去琢磨每一台机器、每一付模具、每一架工装，找出其共性与特性，并最终形成可供生产参考的工艺措施；悉心于每一个具体的工艺参数，工艺规律，定出可供生产遵循的执行规范；仔细推敲每一条线体的平衡程度，找出瓶颈与富余，并加以最大程度地优化和改良。 对阶段性的突出问题反应不够及时，处理不够彻底。问题出现在面前，一是识别敏感度不够，二是识别了也不去认真分析，三是分析了也没有真正去整改。既有能力问题，也有态度问题。 统计数据大而话之，不够详尽，没有体现应有的统计规律，对解决问题也就没有多少参考价值。更没有从组织（成立突出问题专项攻关小组）上、方法上给予足够的重视。往往是疲于应付，没有真正让问题聚焦，因此也就不能从根本上杜绝此类问题的再度发生。 最后是工作协调与配合，事实上，不管怎样界定，同属技术范畴，又都在一个制造链条上，工作交叉在所难免。此时部门内部的不同工段之间、部门之间、技术部门与生产环节的其他部门之间都要有一个从信息到执行的良性互动。否则，对问题的处理就如盲人摸象，各执一端，浪费了资源与时间不说，也难有客观的信息与正确的结果。 综上所述，务必对技术服务能力薄弱进行整改，力求达到“人人有事做，事事有人做，专人管专事，专事专人管，每管必到底”的局面。 供应配套能力薄弱 供应配套的问题我想用几个实例说明： 近期富林端件喷涂不良反复发生，主要表现为发泡以后有太多的掉漆及压印，为此我司多次派人到厂进行技术及工艺改善，均无果；但迫于进度压力，每批都被回用处理，如此外观质量问题不得不依次传递，最后转稼给市场。 雷同的还有铰链盐雾实验不合，玻璃严重色差，泡沫密度不够及含水问题等。 当然这些问题的产生及出现都有其错综复杂的原因，但从风险规避及机遇应激角度而言，逐步形成一个良好的配套环境是十分必需的。 原因分析（水冷水深水中知，自诚自明自承当） 开发方面 如前所述的“精细不足”主要来源于两个方面，一是没有很好地将设计验证提前，提前到虚拟设计阶段（图纸设计阶段），反而一味地压后到实物阶段（样机阶段），甚至批量阶段，导致不适宜的方案及装配被反复更改，并体现到模具及工艺上；二是因为方法及手段问题，图纸阶段的设计就不够精细，细节处