王品心得分享-长庚学习网.docVIP

101年度基層主管訓練讀書心得報告 單位： 核子醫學科 姓名：姚正祥 書名：多品牌成就王品 多品牌成就王品讀書心得分享 選擇王品原因： 王品企業近年來興起，以感動的服務與創新打造品牌的方式成功在台灣餐飲市場打下一片天。 Why how- 王品的成功 企業策略，用嘗試尋找商機： 王品企業於1993年創立，剛開始的時候第一天的客人為7人，第二天也是7人，第三天是15個人，第四天竟爆增至50位。戴勝益對比之前他創業的經驗「開過遊樂園與吃到飽餐廳」發現如果只是依靠噱頭或新鮮感就想長久經營下去，是沒有辦法的，必須要有一定的品質，才能長久經營。王品牛排取名為「王品」，意旨餐點具有「王者之品味」。因此一個單位的成立，必須要有明確的核心價值來去遵循，如果核心價值正確，踏實的走下去就不會錯。 王品一開始以台塑牛小排的名稱來宣傳牛排，的確也成功的打響知名度，但是也因此差一點被告。後來電視廣告則改成強調品質的「一頭牛只供應六客」「王品挑過的，您不必再挑」。這場被告的危機，迫使王品開始「去台塑化」「去王永慶化」，全力發展「王品」這個新品牌，成為品牌的轉機。王品第一年的營業額為149萬元。由於市場反應良好，再加上戴勝益提出「只要開新店，店長、主廚都可以出資認股、每月分紅」的激勵制度，王品牛排短短兩年間，就迅速的在台中、高雄、台南、和桃園開出5家店。因此如何打響品牌是很重要的一個手段，打響品牌後再拓展市場便是後來的方向。 靠制度複製成功： 1996年，王品已經擁有7家店，根據經驗，「7家店」是連鎖業的魔咒。如果能順利的突破，就會持續的開店，反之就會開始萎縮。因為就算老闆很勤勞，一天管一家店，一周也只能管7家，超過這個規模，人力無法負荷，就得靠制度來管理了。王品原本只有薄薄的2本10多頁的餐廳作業手冊，擴充至1本140頁的SOC (station observation checklist) 手冊，從前場服務生到後場的廚師，「只要是看得到的、聽得到的都有規範」。制定SOP可以讓制度與程序更加明確，適時的修訂SOP可以讓制度因時制宜。有制度，才能擴張成功的經驗。 分散風險，品牌從一而多： 在2000年與2001年間，「王品」陸續結束之前開的樂園與吃到飽餐飲事業，連王品牛排也受到波及，必須關店三家，裁員約50人。對此讓戴勝益驚覺，撐大樑，不能只靠一個品牌。為分散風險，他提出「醒獅團計畫」，喊出「30年推出30個品牌，開一萬家店」的宏願，鼓勵有創業潛力的主管進行內部創業。2001年，「王品」推出中價位的牛排品牌「西堤」；隔年做出日式創意料理「陶板屋」，2002年集團營收約8億，首度進入台灣服務業500大。在2004年、2005年又接連創立中價位的「聚」「原燒」和高價位的「ikki」「夏慕尼」等品牌，7個品牌齊頭並進，看似非常壯觀，但其實某些品牌僅專攻高價市場，店數不超過5家，總部卻必須花費同樣的財務、行銷、IT和訓練資源。「如果市場的胃納量不夠，就不該開新品牌，反而會把自己給困住」戴勝益反省當年的策略偏差。 講效率，多店平價品牌複製成功： 19年來，王品每隔3到5年，就會歷經一次策略轉變。若要繼續有效率的擴張，甚至跨足亞洲市場，就必須從「多品牌」邁向「多店品牌」。「要創業，就要做可以做大的連鎖餐廳，不要做只能開一、兩家的『名店』！」王品在2007年放慢展店的腳步，只開出一個品牌：套餐單價不到300元的「品田牧場」。品田牧場的成功，使王品更大膽深入平價市場，接著開出單價200元以下的「石二鍋」；甚至從餐跨足「飲」，成立內用與外帶營收比例接近1：1的「曼咖啡」。王品一隻腳踩進平價餐飲，另一隻腳則跨入東協市場。並於2011年在興櫃市場掛牌。 以王品模式來探討醫院可以學習的地方 感動專業的服務.創新的經營方式： 醫護體系的理想是「視病猶親」，把病人當成親人，然而醫護體系並不是一般服務業，也不是王品，並不適合提供以客為尊的服務。原因為醫療上有非常多的專業，醫護人員因此在專業上必須要堅持其所學的要求病人，例如：不能抽菸或不能喝酒。如此可以減少醫療資源的浪費及其待病人的早日康復。如果皆以病人的想法來進行醫療行為，那還要醫護人員來幹嘛? 且在醫院工作的同仁面臨人力不足之窘境，且看盡了人世間的生老病死，工作量大，壓力也很大。因此要醫院提供盡善盡美與以客為尊的服務是不切實際的。但是醫院是可以提供另一種服務，那就是專業有制度化的醫療服務與多元化完善的醫療體系。 在專業有制度化的服務方面，醫院各單位制訂標準程序書(SOP)，使每個程序有遵循的範本，如此可以避免不同人員，處理相同事務，會有不同調的情形發生。同時亦會減少異常事件發生的機會。有SOP就可能會有紀錄，並依照記錄便可以做一個整理，也有可能會有異常事件的發生(AE)，依照