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印度JSG电站EPC项目印籍员工管理浅析 　　【摘要】为了更好的适应国际化发展的战略需要，结合多年在印度EPC电站总承包工程管理的经验，本文对印度电站EPC项目人力资源管理进行了总结，将会对后续工程提供借鉴。 　　【关键词】印度EPC电站；人力资源管理；本土化 　　1、前言 　　在印度工作过的员工经常会说“印度人效率低、节奏慢”、“没有时间观念”等，总之，“印度人不行”，可反过来想想，没有印度人更不行，如果可以不用印度人，印度人行与不行与我们没有任何关系，但我们的工程离不开印度人，能让印度人的不行在我们这里变为行，这是我们各位管理者所需要积极探索和研究的方向和目标。 　　是让印度人适应我们还是我们适应印度人？是让印度人教我们还是我们教印度人？我觉得首先是我们应去认识印度人，了解印度人。公司的用人本土化战略，不是单纯的让当地人适应我们，更多的应该是我们的用人思路和模式能更有效的管理好当地人，只有我们适应了印度人的思维模式和做事习惯，才能更好地管理好印度人，完成我们所肩负的开拓印度市场的使命。这就需要我们对印度的宗教、文化、法律、习俗有一个较为深刻的理解和认知。 　　2、印度人的民族特性 　　印度的很多民族特性是几千年历史积淀形成的，我们不能幻想他们因为我们的到来而会有什么质的变化，举个简单例子来说，中国的民族融和也有几千年了，但现在一些少数民族的走婚习俗至今未变，国家政府虽然不赞成但也只能采取诱导的方式，在目前来说还需要接受这些习俗的存在。适应力和学习力是管理者的重要素质，因为我们是管理者，所以我们不能想着让印度人去适应我们，而是我们在工程推进的过程中探索各种适合印度人的管理方法。 　　特点一：重个人轻集体 　　这种特点与印度的宗教、历史是分不开的，印度教“重个人修行，轻他人感受”，这是印度历史上分裂时间长削弱了印度人的集体意识。体现在大多印度人自由散漫、组织纪律性差；应对方法：我们从小受到的教育就是集体利益高于一切，当个人利益与集体利益发生冲突时，个人利益要无条件的服从集体利益，因而我们的传统管理模式也会侧重以强调集体利益为重来管理员工。但对印度人的管理上我们就不能再固守这种方式而单纯的抱怨或要求印度人的集体感，这就需要我们在合同、管理、工作安排上使他们的个人利益与集体利益牢固的结合在一起，当集体利益受损时他们的个人利益也会相应地受到影响。例如：我们对印籍员工的工资采取的是不报加班，产生加班安排同等时间调休，不再是简单的报了考勤发工资就了事。这给印度人一种感觉就是加班了虽没钱，但可以换来同等时间的休息，对加班就不会太抵触。同时更重要的是，让他明显的感觉到了如果请假，个人的收入就会减少，一个印籍员工就是因事请假了，后来想加班补回来，但是经询问专业不需要加班，那就个人想加班也不能，让他明白了请假了，收入就少了，以后再请假时就会先琢磨一下。 　　特点二：重精神轻物质 　　印度教文化里，精神比物质重要。这体现在印度人注重生活与工作的平衡，注重精神享受，注重感觉。应对方法：对于其精神需求，在一定的限度内当印度人工作做得不错时，我们可以适当给予认可和鼓励，但要注意一个度，管理要求是七分严三分慈，这对印度人来说同样适用，但我个人认为结合印度特点应该是七分严一分慈。有句话叫“给点阳光就灿烂”，我们不能让他灿烂得忘形了。 　　特点三：重书面轻口头 　　印度人大多说话不算数并且喜欢大包大揽，最喜欢说“No Problem”，实际上他说这句话时心里并没有底，结果是往往有问题。可是，你若再问他，他仍然会说“没问题”，你若真信他，那就真有问题了。印度人这样说并非故意骗人，而是性格使然、习惯使然。但只要落实到书面的东西，他们还是慎重并认真执行的；印度人对自己的口头承诺不在乎，对别人的口头承诺也不看重。应对方法：在管理学上有句话叫没有管不了的人，如果有，只是你还未找到方法。我们这几年来看到了印度人虽然尽说空话，但对于书面的东西还是能够认真对待的。那我们怎么办呢？那就把口头安排落实到书面上去。例如：运用合同约束对方的行为，并事先尽可能地细化印度人的权益、义务、责任；越明确、越细化，我们也就越省心。 　　特点四：印度人的时间观念差 　　无论发生了什么事情，都不愠不火，不紧不慢，印度人的不着急，突出表现在时间观念差，不愿意受时间束缚，即使约好了时间，晚到半个小时、一个小时再正常不过了，还表现在办事拖拖拉拉。应对方法：追根溯源，还是因为没有急的动力。试想，印度人屁股后面放条饿狼，他还会不急吗？只所以形成了不急的民族特性，一个重要点我想也就是缺少一种约束机制或惩罚机制。刚来印度就听说，你打电话告诉他要给他付款，他也是不慌不忙，可能你打了几个电话了，他还没来。但是他知道如果不来款子就付不了了，我想他比谁都会着急的。时间观念差，上班