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泰康人寿的未来发展 1、机构发展战略（2） 一线巩固 二线崛起 三线决胜 全面差异化战略 一线的范围：主体较多，竞争充分、市场比较成熟的中心城市，例如北京、上海、广州 一线地区具有鲜明的战略意义，是泰康人寿形象的标志，公司将在一线地区分公司的加大改革和创新力度， 武汉分公司作为一家已有3年历史的分公司有许多经验值得其他分公司学习和效仿； 成都分公司的成功经验可以作为新五家分公司学习和效仿的典范，目前新五家分公司起步均好于当年的成都分公司，希望南京等新五家分公司认真剖析和研究成分的经验和教训，能够达到甚至超过成都分公司，这也是总裁室要求。 1、三级机构发展战略是经股东大会批准的公司实现由中小型公司发展为中大型公司重要的战略措施， 2、强化三级机构人才引进和培养。三级机构负责人的职级可以到达B2级，个别特别突出和优秀的甚至可以是B1级。 3、公司鼓励各级经营者“经营一个三级机构，爱一个三级机构、经营好一个机构”，在为公司创造价值的同时，实现自己的人生目标。 在坚持基本法、计算机系统、产品、资金管理、企业文化，规章制度、培训体系统一的前提下，鼓励创新和实事求是，各分支机构可以根据各自不同的市场情况、不同的发展阶段以及经济、地域、风俗差异，充分发挥潜能，大胆创新，调动每个人的积极性 泰康人寿的未来发展 1、机构发展战略（3） 三级机构是泰康人寿机构发展的重点 以低成本运营，但销售同样价格产品的三级机构将为公司贡献巨大的费差益，是公司利润的重要来源。 中国人寿、平安的薄弱环节，主体经营松懈，竞争意识淡薄，人才珍惜度不足 三级机构市场的关注度高，视觉冲击力强。吸引人才快，能够迅速达到家喻户晓。这是北京、上海、广州等中心城市无法比拟的。 运营成本低，可以公司创造巨大的费差益，是未来公司利润的重要来源。 市场规模和竞争的程度相对中心城市薄弱，市场进入难度较小、能够迅速起步，在人力规模、士气、影响力达到和同业相同水准。 对三级机构提出，两年滚动打平，进入前三名，甚至超越同业，这是泰康快速接近甚至在局部市场超越同业的关键所在。 泰康人寿的未来发展 1、机构发展战略（4） 三级机构发展的模式 销售是三级机构的唯一职能 改变小而全的组织模式，通过制度的完善克服总、分制度的缺陷 在强大的总公司的支持下，建立强大基层销售队伍，充分体现“两级强大原则” 个人价值的完美体现，成就中国金融保险界新一代中产阶级 费用考核 坚决贯彻当年打平，二年滚动打平，鼓励中长期经营 泰康人寿的未来发展 1、机构发展战略（5） 泰康人寿的舞台理论 做企业我们提倡搭舞台理论。我们搭一个巨大的舞台，分公司搭一个分舞台，支公司是搭一个次舞台，其实不管是次舞台、分舞台还是大舞台，都是巨大的，都是无边的。我们要让大家在舞台理论的基础上，每一个人把舞台做大。舞台做大是什么概念，是不分级别的，是没有梯子概念的，舞台做大的理念就是成功的理念。 泰康人寿的未来发展 2、人力资源发展策略（1） 吸纳人才 的最佳时机 优秀企业文化氛围 充足的资本实力 美好的发展前景 广阔的发展空间 人力资源发展策略的目标： 建立一支开放、稳定、优质的员工队伍，保障公司持久稳定发展。 泰康人寿的未来发展 2、人力资源发展策略（2） 人力资源改革的核心：建立赏罚分明、清晰明确的人才激励机制和淘汰机制，铸造企业核心竞争能力核心 人 才 的 发 展 方 向 适应机构发展战略需要的业务拓展人才。（所需人才数量（33-11）?3+（222-4）? 2,即66个分公司管理人员，436个三级管理人员） 适应“养老金、健康保险、银行保险、电子商务、银行保险”子公司发展战略需要的保险、精算、信息技术专业技术人才， 公司基本完成首席精算师，财务总监等国际型、专业人才的引进工作 泰康人寿的未来发展 2、人力资源发展策略（3） 泰康人寿的举措 强化考核力度，建立赏罚分明的奖惩制度和人员淘汰机制，调动公司全体人员工作的积极性、发掘工作潜能，为公司创造更大价值，同时坚决淘汰不合格人员。 建立三级经营，层层考核的完整经营机制，在分公司、基层管理处中树立经营观念，成本概念。对分公司坚决贯彻三年费用打平、五年滚动打平、中长期经营、享受经营成果的考核原则，加快探索三级机构以及营管处的经营模式，调动每一层级经营管理人员的积极性。 建立优秀的企业文化氛围，培养员工在公司工作的归属感、责任感、使命感，加强公司凝聚力,塑造最具亲和力的寿险公司形象。 建立完备的教育培训体系，不断提升现有员工工作技能，加速人员专业化、国际化，更为有效的为公创造价值。2001-2003年我们将与瑞士丰泰合作，动用4000万元人民币专项资金用于优秀员工的培训，未来人才结构将是1/3直接来自海外，2/3的国内优秀人才公司给与机会到海外学习； 改变现行“金字塔”型